Gió từ chiếc máy lạnh trên đầu thổi hiu hiu. Miệng vừa nhấp một ngụm cà phê thì tai tôi cũng vừa hớp trọn tiếng của người bàn bên – “Muốn làm sếp dễ mà. Nghỉ việc mở công ty riêng đi.”
Không rõ câu chuyện của họ đầu cua tai nheo thế nào, nhưng câu nói 3 phần mỉa mai, 7 phần chua xót đó là chiếc mồi bén cháy rất to cho câu hỏi của tôi: Dường như ai cũng muốn được thăng chức, được làm sếp, nhưng nó có thực sự đáng mơ ước?
Như trong bài viết trước tôi có đề cập đến ý kiến của tác giả Graeber: Công việc quản lý là một trong những công việc đau khổ nhất, vì họ phải đốc thúc cấp dưới làm việc họ không muốn làm và phải đứng ra chịu hậu quả cho việc mà họ không nhúng tay. Hay nói cách khác, họ ở vị trí “trên đe dưới búa.”
Thực tế một khảo sát của BetterUp cũng cho thấy những người ở vị trí này thường cảm thấy kiệt sức gấp 2 lần so với các nhóm còn lại, vì họ “thiếu quyền tự quyết” so với cấp trên, song lại “thiếu đất phát triển” so với cấp dưới.
Đặc biệt qua 2 năm đại dịch, chiếc ghế của các quản lý dường như càng trở nên lung lay hơn. Meta sau khi sa thải hàng ngàn lao động đã tạo áp lực lên hiệu quả công việc của các quản lý còn ở lại: “get back to make things or leave!” (làm cho ra ngô ra khoai, không thì xin mời!). Trong một cuộc khảo sát trên 3000 lao động tại Mỹ gần đây của GoodHire, hơn 80% nhân viên nói rằng cảm thấy mình không cần phải có quản lý để làm việc tốt. Thế nhưng nếu vì vậy mà bỏ đi công việc quản lý thì có được không?
Từ lúc nghe câu nói kia của người bàn bên, tôi đã uống thêm ít nhất 5 ly nước khác để đi tìm câu trả lời cho câu hỏi trên.
Vì sao nhiều nhân viên cho rằng mình không cần quản lý?
Mới khoảng 8 tháng trước thôi có một cuộc bàn luận khá sôi nổi trên Reddit với chủ đề “Các quản lý ở đâu cũng đều vô dụng cả ư, hay chỉ ở Aus?”. Bỏ qua những lời than vãn có vẻ như xuất phát từ một “chủ thớt” đang có nhiều bức xúc với quản lý của mình, trong cuộc bàn luận này có một vài băn khoăn tôi thấy khá đáng chú ý.
1. Cách các quản lý có được vị trí của mình và vai trò của họ trong tổ chức
Không kể đến các trường hợp “cha truyền con nối” hay “có mối quan hệ”, hầu hết các quản lý đều từng là các nhân viên xuất sắc về chuyên môn, hay nói cách khác là “chiến binh chủ chốt” ở phòng ban của mình. Sau một thời gian phấn đấu và gắn bó nhất định với công ty, họ được cất nhắc lên vị trí quản lý. Lập luận ở đây là nếu họ có khả năng chạm được đến thành công thì họ hẳn phải nắm công thức để giúp người khác cũng làm được điều tương tự.
Đồng ý rằng đóng góp lớn cần được công nhận, nhưng công nhận bằng cách đưa họ vào vị trí quản lý có lẽ không phải là “phần thưởng” ai cũng muốn được nhận.
Gắn bó với công ty được khoảng 2 năm, Khánh* – một nhân viên marketing được lên chức. Nhưng chưa được 2 tuần, cô đã gọi điện cho tôi để tìm kiếm một sự “giải thoát” tạm thời. Tại sao họ [cấp dưới] chỉ làm tới đúng giờ là đi về? Tao tưởng hồi xưa đi học mới phải gánh team, giờ đi làm mà cũng phải thế... Rồi cô kể thêm về những điều mà cô cảm thấy cấp dưới của mình “thật thiếu trách nhiệm với công việc”. Nhấm nháp ly nước, tôi ngồi yên lắng nghe cô nói.
Tôi nhận ra nếu tôi là nhân viên của cô, có lẽ cô cũng cảm thấy bất mãn, vì tôi không thường ở lại công ty OT, tôi không nhận việc mới vào cuối tuần. Tôi không hừng hực khí thế yêu công ty, nhưng tôi vẫn yêu công việc theo cách riêng của mình. Làm sao để mang mối quan tâm riêng của tôi trở thành một mảnh ghép trong nhiệm vụ lớn của công ty? – Nó nằm ở sự tự giác và trách nhiệm của tôi, nhưng đồng thời cũng là một phần trách nhiệm của người quản lý.
(* Tên của nhân vật đã được thay đổi.)
Khi làm quản lý, bạn phải dịch chuyển sang một bộ kỹ năng gần như hoàn toàn khác. Tức là trước đây bạn có thể chỉ cần ngồi im một chỗ, nhìn vào màn hình máy tính, tập trung vào kết quả, hiệu suất công việc của bản thân, còn bây giờ một ngày làm việc của bạn có thể bị lấp đầy bởi những cuộc họp. Bạn bị vây quanh bởi nhiều mối quan hệ con người hơn. Đó cũng là lý do vì sao mà ngành kinh doanh các khóa học quản lý vẫn ăn nên làm ra mỗi năm.
Quay lại câu chuyện của Khánh, cuối cùng cô đã quyết định từ chối chức quản lý. Cô trở về với vị trí “ngôi sao năng suất” trong nhóm của mình, chờ đợi ngày mình “chín” hơn cho vị trí quản lý, hoặc không, vì như cô nói “Thà quản lý 20 cái máy mà biết chúng đang làm gì, hơn là quản lý 10 người mông lung. Chuyện dẫn dắt những người mông lung là việc của lãnh đạo chứ nhỉ?”.
Hay nói cách khác, với cô, công việc quản lý nên là một phần trách nhiệm của công việc lãnh đạo, thay vì tách nó ra hẳn thành một chức vụ riêng.
Quan điểm này của Khánh có thể xuất phát từ việc công ty của cô chỉ đang ở quy mô khoảng 20 người. Bởi vốn công việc quản lý và quản trị được tách ra từ thời công nghiệp hoá, khi một mình chủ xí nghiệp không thể “năm đầu sáu tay” đốc thúc hàng ngàn công nhân làm việc trong các dây chuyền sản xuất nặng tính quy trình.
Nói như tác giả Rita McGrath, vị trí quản lý ở thời đó có nhiệm vụ thực thi (execution). Sau đó đến giữa thế kỷ 20, khi thời đại hiện đại hoá vào đỉnh điểm, họ lại được kỳ vọng phải có chuyên môn cao (expertise) chứ không chỉ đứng chỉ việc cho người khác làm. Nhưng một lần nữa vai trò của họ đang rơi vào thách thức phải thay đổi.
Ngày nay khi số công ty khởi nghiệp đã tăng lên, số lượng “công nhân” trong một “nhà máy” không phải lúc nào cũng lên đến hàng ngàn, mà có thể chỉ dưới 50 hay 20 người. Nếu cứ thăng chức cho các cá nhân có chuyên môn xuất sắc (chưa chứng minh được tiềm năng quản lý) thì có lẽ đến một lúc số lượng quản lý sẽ nhiều hơn các nhân viên thực chiến. Khi đó cảnh tượng 1 người làm nhưng 3 người chỉ chắc sẽ không còn là việc hiếm thấy.
Thế nhưng, ngay cả khi một người “xứng đáng” – có đủ kỹ năng giám sát, phân bổ lao động, giỏi chuyên môn – được đưa vào vị trí quản lý, họ vẫn có thể phải chật vật. Điều này dẫn tôi đến với ý thứ 2.
2. Sự chênh lệch giữa tốc độ phát triển của nhân viên (và thời đại) với khả năng thích ứng của các quản lý
Dù mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý không có sự ràng buộc “máu mủ ruột rà” như giữa bố mẹ và con cái, nhưng cả 2 đều có một điểm chung. Đó là gần như luôn có một khoảng cách mang tên “thế hệ” – sẽ luôn có bất đồng quan điểm giữa hai bên.
Khi một nhân viên gen Z muốn tìm ý nghĩa trong công việc, tìm sự gắn kết giữa cá nhân với cộng đồng nhưng lại gặp một quản lý gen Y chỉ quan tâm đến năng suất công việc thì chắc chắn câu nói “tôi không cần anh/chị vẫn sống tốt đời mình” sẽ dễ bật ra hơn, và nó có thể bật ra từ cả hai phía, bởi thời nay dường như người ta có thừa sự lựa chọn.
Nhưng dù quản lý và nhân viên thấu hiểu cho nhau về sự khác biệt trong giá trị cá nhân, thì mâu thuẫn vẫn có thể xảy ra vì độ nhạy cảm khác nhau với các thay đổi của thời đại.
Trong 2 thập kỷ qua chúng ta đã chứng kiến công nghệ “cải cách” hoàn toàn cách con người làm việc. Chúng ta có internet, có thiết bị điện tử, có hàng triệu ứng dụng, phần mềm để quản lý thời gian, giải quyết vấn đề, chia sẻ thông tin nhanh chóng, hiệu quả hơn. Và điều này cũng khiến nhiệm vụ của nhiều quản lý trở nên dư thừa hơn.
Nhiều nhân viên không còn tìm đến quản lý của mình đầu tiên để tìm kiếm tư vấn về chuyên môn nữa, thay vào đó họ chủ động tìm đến những mạng lưới trợ giúp luôn thức thời và sẵn sàng trên internet. Đặc biệt trong giai đoạn COVID, khi làm việc tại nhà là điều bình thường, người ta cũng nhận ra rằng việc không có quản lý “giám sát” để tạo áp lực làm việc cũng là một điều khả thi.
Vậy chức quản lý có còn cần thiết?
“Có, công việc quản lý vẫn rất cần thiết, nhưng theo cách khác với hiện tại.” – Bill Schaninger, chuyên gia nhân sự từ tổ chức McKinsey nhận định. “Thật bốc đồng khi nói rằng cần phải đuổi việc hết các quản lý tầm trung. Hãy loại bỏ các nhiệm vụ hành chính quan liêu, những nhiệm vụ không mang lại giá trị gì. Không phải loại bỏ vai trò quản lý.”
Như trong tháng trước, Mark Zuckerberg đã tạo sức ép lên các quản lý của mình khi phát biểu rằng “Tôi không nghĩ bạn muốn một cấu trúc quản lý chỉ có các nhà quản lý quản lý các nhà quản lý, quản lý các nhà quản lý, quản lý các nhà quản lý, quản lý những người đang thực sự làm việc.” (Nguyên văn: “I don’t think you want a management structure that’s just managers managing managers, managing managers, managing managers, managing the people who are doing the work.”)
Trong những năm gần đây khái niệm “decentralization” (phi tập trung hoá) nổi lên cùng xu hướng công nghệ blockchain cũng đặt ra một câu hỏi lớn tương tự “Chúng ta có cần đơn vị trung gian để mọi thứ được diễn ra nhịp nhàng, vì crypto có thể được giao dịch nhanh chóng mà không cần có ngân hàng?” Nhưng khi cuộc tranh luận về tương lai của blockchain còn chưa kết thúc, thì có lẽ viễn cảnh mọi thứ có thể đến thẳng nơi chúng cần đến mà không qua bậc trung gian nào cũng còn khó để khẳng định là khả thi hay không.
Thay vào đó, chúng ta có thể dự đoán rằng vai trò của các quản lý có thể cũng đi theo xu hướng “tích hợp”, như cách một người bây giờ có thể làm 9 nghề để chín một nghề. Hay nói khác đi là giống như cách một chiếc điện thoại có thể làm được hầu hết nhiệm vụ cơ bản của một chiếc laptop, một chiếc máy ảnh, một chiếc đồng hồ và nhiều hơn thế nữa. Còn nói như tác giả Zahira Jaser của tờ Harvard Business Review thì đây là lúc các quản lý tầm trung trở thành các “lãnh đạo kết nối” (connecting leader).
Để dễ hình dung hơn, bạn có thể liên tưởng đến hình ảnh của một huấn luyện viên bóng đá. Một đội bóng dù có rất nhiều cầu thủ giỏi đi chăng nữa mà không có một huấn luyện viên xuất sắc dẫn dắt và kết nối thì họ cũng như một đám trẻ chơi cùng nhau.
“Bản mô tả công việc” mới của chức quản lý
Connecting leader có thể là một khái niệm mới đối với nhiều quản lý, nhưng nó không mới ở Apple.
Sau khi trở về Apple vào năm 1997, Steve Jobs đã cho sa thải tất cả các quản lý vận hành (general manager) chỉ trong vòng một ngày. Ông vẫn cần quản lý nhưng là các quản lý “chuyên gia”, những người giỏi việc chuyên môn và có khả năng hợp tác liên phòng ban.
Jobs đã từng trả lời trong một cuộc phỏng vấn rằng: “Nếu bạn là người tài thì tại sao bạn lại muốn làm việc cho một người mà bạn không học được gì từ họ? Bạn biết điều thú vị là gì không? Bạn biết các quản lý xuất sắc nhất là ai không? Là những người không muốn trở thành quản lý, nhưng họ quyết định phải làm thôi, vì nếu không thì không có ai làm việc đó tốt bằng họ.”
Từ thời của Steve Jobs, các nhà quản lý của Apple ở mọi cấp độ được kỳ vọng sẽ sở hữu ba đặc điểm lãnh đạo chính: (1) kiến thức chuyên môn sâu cho phép họ có cái nhìn rõ ràng về điều gì đang diễn ra trong tổ chức; (2) chú ý đến chi tiết; (3) sẵn sàng và có khả năng tranh luận về các vấn đề thuộc các phòng ban khác trong quá trình ra quyết định tập thể.
Đối với một phó chủ tịch (VP), ba đặc điểm này được yêu cầu sẽ bao trùm lên 4 nhiệm vụ chính của họ, bao gồm:
- Owning: Đưa ra các quyết định chiến lược trong lĩnh vực chuyên môn mình nắm chắc.
- Learning: Tham gia quá trình sản xuất các sản phẩm khác của công ty để học hỏi chuyên môn mới.
- Teaching: Đánh giá và đưa ra feedback rõ ràng về chất lượng công việc cho các thành viên trong nhóm.
- Delegating: Phân bổ nguồn lực, giám sát và đánh giá tiến độ – Thực chất đây là công việc chính của một quản lý vận hành (general manager). Nhiệm vụ này thường được áp dụng đối với các lĩnh vực mà VP không giỏi chuyên môn.
Mỗi VP có thể có mức đầu tư khác nhau cho từng nhiệm vụ, nhưng về cơ bản, 2 nhiệm vụ đầu tiên thường chiếm nhiều hơn 50% thời gian làm việc của họ. Với những yêu cầu như vậy, tất nhiên không dễ để một cá nhân có thể được ngồi vào vị trí VP. Từ năm 2006 đến năm 2019, số nhân viên của Apple gấp 8 lần, từ 17.000 lên 137.000. Trong khi đó, số lượng VP chỉ tăng gần gấp đôi, từ 50 lên 96.
Những thông tin này đến năm 2020 mới được tiết lộ trong một nghiên cứu của Harvard Business Review về cách Apple cấu trúc hệ thống nhân sự. Cho đến hiện tại Apple vẫn là một trong những trường hợp hiếm hoi giữa những gã khổng lồ công nghệ áp dụng thành công cấu trúc này. Họ không chỉ kẻ dẫn đầu trong công nghệ, mà có lẽ sẽ tiếp tục là hình mẫu tham khảo về cách quản lý cho các công ty khác.
Tuy nhiên, chắc chắn yêu cầu công việc của một quản lý không chỉ dừng lại ở những thông tin bị giới hạn trong tài liệu ngắn của HBR.
Theo Bryan Hancock, chuyên gia nhân sự của McKinsey, yêu cầu đầu tiên cho các cấp quản lý là phải cập nhật, thậm chí là dự đoán, và biết cách sử dụng các công nghệ mới nhất, đặc biệt là công nghệ tự động hoá – thứ thay đổi bản chất lao động nhanh nhất trong lịch sử nhân loại. Nó không chỉ giúp họ làm việc tốt hơn, hiểu hơn nhu cầu của cấp dưới, mà còn biết đâu là chuẩn bị cho một tương lại họ phải quản lý các nhân viên AI.
Nói gọn lại, sự tài giỏi một quản lý được đánh giá dựa trên khả năng họ cung cấp cho nhân viên đúng và kịp thời bộ công cụ cần thiết để họ làm tốt công việc của mình, không phải khả năng họ tạo áp lực cho cấp dưới làm việc. Trong bộ công cụ cần thiết đó có tình yêu dành cho công việc, cũng như công ty.
Như đã bàn luận trong bài viết “Điều gì làm nên một công việc ý nghĩa?”, động lực của một nhân viên có thể tăng lên khi bản thể của họ tại công ty không quá tách biệt với các bản thể khác. Nếu vậy, các quản lý có thể góp phần xây dựng tình yêu của nhân viên dành cho công việc bằng cách biết cách lắng nghe, thấu hiểu, và cho họ (dù chỉ là một phần nào đó) cơ hội được phát triển toàn diện hơn.
Kết
Trong tiếng Anh có câu “join companies, quit managers”, hàm ý nói về khả năng “phá huỷ” động lực làm việc của một quản lý đối với nhân viên. Nhưng nếu nhìn ở mặt tích cực, nó cho thấy sức ảnh hưởng của một người quản lý tốt có thể rất lớn, lớn hơn cả các lãnh đạo trong công ty. Và công việc quản lý có thể là một trong những công việc mang lại cảm giác thỏa mãn cao nhất.
Tuy nhiên, với trách nhiệm và yêu cầu công việc ngày càng cao, để đạt được mức thoả mãn đó, các quản lý cũng cần được thấu hiểu bởi nhân viên và lãnh đạo của mình nhiều hơn bao giờ hết.