15 nguyên tắc xây dựng tổ chức tự hành | Vietcetera

15 nguyên tắc xây dựng tổ chức tự hành

Ở bài trước, chúng ta đã tìm hiểu thế nào là một tổ chức tự hành và dưới đây là 15 nguyên tắc để thực hiện.

Bài viết này thuộc Open Publishing - Nơi các cây bút tự do, các chuyên gia, có thể xuất bản các nội dung, bài viết trên nền tảng của Vietcetera.

Đây là phần tiếp nối của bài Xây dựng một tổ chức tự hành (holocracy).


 

1. Xây dựng một mô hình tổ chức phù hợp

Cần đơn giản hoá sơ đồ tổ chức, càng nhẹ càng tốt. Đảm bảo thông tin được truyền tải xuyên suốt khắp tổ chức thông việc ứng dụng những công cụ hiện đại, ví dụ như Trello và Slack.

Tổ chức càng tinh gọn thì việc đưa ra quyết định nhanh chóng trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi là điều khả dĩ, giúp tăng tính cạnh tranh của tổ chức. Các cá nhân lãnh đạo của từng đội nhóm trong tổ chức cần đủ khả năng và được tin tưởng để đưa ra các quyết định hàng ngày.

Tuy nhiên, các quyết định quan trọng vẫn cần được người đứng đầu tổ chức đưa ra quyết định cuối cùng.

2. Đảm bảo thông tin minh bạch, được truyền tải xuyên suốt

Thông tin là tài sản quý giá trong nền kinh tế tri thức. Việc áp dụng các công cụ liên lạc hiện đại giúp tổ chức thông tin xuyên suốt đến từng cá nhân trong tổ chức. Việc quản trị công việc trên nền tảng số hóa dễ dàng được thực hiện trong thời đại công nghệ hiện nay, như Trello/Asana cho tác vụ quản lý dự án, Slack là công cụ trao đổi thông tin trực tuyến trong môi trường công sở. Một công cụ khác hứa hẹn là Facebook Work được triển khai bởi Facebook, tạo ra môi trường công sở trực tuyến với mức độ bảo mật cao hơn phiên bản thông thường, đồng thời hỗ trợ thực hiện công việc.

Khi con người có đầy đủ thông tin, được đào tạo đầy đủ và có khả năng, kinh nghiệm, họ sẽ đưa ra các quyết định đúng đắn.

3. Bổ nhiệm những người phù hợp vào các vị trí phù hợp

Khái niệm này cũng từng được đề cập bởi tác giả Jim C. Collins trong tác phẩm kinh điển về quản trị "Từ Tốt Đến Vĩ Đại" (Good To Great: Why Some Companies Make The Leap and Other Don’t), rằng việc lựa chọn đúng người vào đúng việc là điều kiện tiên quyết đến thành công của tổ chức.

Chúng ta cần nhận ra rằng mỗi cá nhân là một cá thể khác biệt, không ai giống ai. Nên việc đánh giá và nhận ra các thế mạnh, thế yếu của nhân sự là điều quan trọng. Bên cạnh các yếu tố chuyên môn, nhân sự cũng cần được đánh giá về khả năng lãnh đạo, sáng tạo, suy nghĩ độc lập, chủ động trong công việc. Đã qua rồi thời nhân viên làm lâu lên lão làng, bề dày kinh nghiệm là nền tảng để xét thăng chức. Con người ngày nay càng trẻ càng có nhiều phương thức tiếp cận kiến thức, và càng giỏi. Họ luôn muốn được công nhận và đề bạt vào các vị trí có trọng trách cao cả, để họ áp dụng những gì họ am hiểu.

Kỹ năng lãnh đạo là một điều khó khăn, vì không phải ai cũng có khả năng tiếp thu giống nhau. Những chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo hiện nay đa phần tập trung phát triển phần cứng (kỹ năng) chứ ít quan trọng phần mềm (tính cách, trí thông minh cảm xúc EQ, v.v…)

Trong một thực tế gần hoàn hảo (ví dụ dễ nhất là tổ chức phi lợi nhuận, nơi đội ngũ đa phần không bị chi phối bởi yếu tố tài chính mà đều mong muốn đóng góp công sức vì lợi ích xã hội, nên bạn có thể dễ dàng áp dụng mô hình này), thì hãy tận dụng những gì bạn đang có, mạnh dạn bổ nhiệm những người có khả năng quản lý, lãnh đạo, tổ chức công việc vào vị trí quản lý. Kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn là điều kiện cần, nhưng không phải là ưu tiên hàng đầu. 

4. Tự tin trao quyền (Delegate)

Cần có một quy chế quyền hạn cụ thể, rõ ràng, để mọi người trong tổ chức đều có hiểu biết nhất định về công việc và quyền hạn của vị trí. Khi lãnh đạo đã có lòng tin vào khả năng của những lãnh đạo cấp thấp hơn, họ nên tự tin trao quyền, cũng như cần nhắc nhở rằng các hành động và quyết định này luôn luôn phải tuân thủ các quy tắc đạo đức, các giá trị cốt lõi, tôn chỉ hoạt động, và các mục tiêu chung của tổ chức.

Khả năng trao quyền để ra quyết định và xử lý vấn đề là cực kỳ quan trọng, đó là một biểu hiện bên ngoài về lòng tin của tổ chức đối với con người của mình.

Tuy nhiên, cũng cần phòng ngừa khả năng về việc các lãnh đạo cấp thấp dễ dàng lái đội nhóm mình đi chệch hướng với tổ chức, nên việc không ngừng theo dõi (điểm số 7), có mục tiêu và quy trình cụ thể (điểm số 5), liên tục đào tạo (điểm số 6) là điều cần thiết.

5. Quản trị bằng mục tiêu và Quản trị bằng quy trình

Management By Objectives (MBO) - Quản trị bằng mục tiêu và Management By Process (MBP) - Quản trị bằng quy trình là hai khái niệm quản lý khá phổ biến trong thế giởi quản trị. Nếu mục tiêu cho người lao động biết đích đến thì quy trình là con đường để đưa họ đến đó.

Mục tiêu cần rõ ràng, có sự gắn kết giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, nếu có thể nên áp dụng tiêu chuẩn SMART (Specific - Cụ thể, Measurable - Đo lường được, Attainable - Thực hiện được, Relevant - Phù hợp thời điểm hiện tại, Time-bounded - Có lịch trình cụ thể) thì càng tốt.

Các SOP (Standard Operating Procedures) - Quy Trình Vận Hành cần được xây dựng, để đảm bảo nhân sự hiện tại và mới có thể nắm được cách làm chuyện biệt của tổ chức.

6. Không ngừng đào tạo và học hỏi

Đào tạo là đầu tư vào phát triển con người, là yếu tố cực kỳ quan trọng. Mỗi cá nhân có một nền tảng và kinh nghiệm khác nhau, nên việc đào tạo để họ thích nghi với văn hoá công ty/tổ chức là rất cần thiết; đặc biệt các tổ chức có văn hoá cá biệt thì điều này lại càng cần được xem trọng.

Đào tạo nhân sự về các quy trình vận hành, truyền tải thông tin một cách minh bạch về các kế hoạch, mục tiêu của tổ chức, để tăng cường tính tự giác, tự lập của nhân sự.

Yếu tố con người là điều kiện tiên quyết thành công của mô hình Holocracy. Chất lượng đầu vào ban đầu, sau đó là đào tạo thường xuyên, phát triển kỹ năng lãnh đạo là các yếu tố cần có. Đôi khi, với các tổ chức thương mại, điều này là gần như không thể vì hạn chế của tài nguyên tài chính, một đội ngũ toàn người giỏi (A-players) là rất khó. Những tập đoàn như Google, Facebook, Apple, Zappos có thể làm được vì họ có nguồn lực tài chính khá mạnh; Zappos khi triển khai Holocracy đã sẵn sàng hy sinh, chia tay một số quản lý cũ để đảm bảo yếu tố con người cho hình thức tổ chức mới. Các tổ chức phi lợi nhuận có mục tiêu lớn, thu hút người tài thì có khả năng làm điều tương tự cao hơn.

7. Có những cột mốc đánh giá cụ thể

Khi trao cho nhân viên quyền tự hành, người quản lý, lãnh đạo vẫn phải có những quy trình theo dõi, đánh giá chất lượng công việc. Tuy nhiên, nên tránh kiểm soát quá chi li. Có thể chia theo từng tháng, từng quý, giữa năm. Đặt ra các cột mốc mục tiêu cụ thể và các công cụ đo lường.

Việc này sẽ đảm bảo lãnh đạo có thể bẻ lái những khi vận hành bị trật đường ray so với mục tiêu chung của tổ chức hoặc không phù hợp với tình hình thực tế.

8. Sự tin tưởng, tôn trọng của cấp dưới với cấp trên

Trong môi trường dân chủ của mô hình Holocracy, thì sự tin tưởng, tôn trọng, và chấp hành mệnh lệnh của cấp dưới với cấp trên là rất quan trọng. Người lãnh đạo cần mẫu mực, có bề dày kinh nghiệm, có sự tín nhiệm cao của cấp dưới về khả năng điều hành, cũng như định hướng chiến lược đề ra.

Thế giới luôn thay đổi, đôi khi những lãnh đạo cấp cao tuy dày kinh nghiêm nhưng do lớn tuổi, không thể tiếp nhận và cập nhật xu hướng mới, đưa ra những định hướng và quyết định không chính xác, sẽ dẫn đến sự tàn vong của tổ chức/công ty. Những nhân sự trẻ ở cấp thấp hơn là người có thể nhận thấy điều đó khá dễ dàng, và liệu họ có tiếp tục gắn bó, quyết định ở lại trên con tàu đang chìm hay không là một câu hỏi khác.

9. Quan hệ quản lý như mô hình cố vấn Mentor - Mentee

Quản lý cấp cao đóng vai trò người cố vấn cho quản lý cấp dưới, cho những lời khuyên, kiến thức, kinh nghiệm giúp chu toàn quyết định cuối cùng. Trong một số trường hợp hạn hữu, người quản lý cấp cao sẽ phải sử dụng quyền quyết định cuối cùng của mình.

Điều này càng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bổ nhiệm đúng người vào đúng vị trí; nếu không những quyết định sai lầm sẽ bị đưa ra, dẫn đến tổ chức có nguy cơ thất bại.

Người lãnh đạo cao nhất đôi khi phải biết chấp nhận những quyết định mạo hiểm, có rủi ro của cấp dưới; chỉ để xây dựng tính độc lập của họ. Facebook đã từng có một quan điểm khá rõ ràng cho nhân sự "Chạy thật nhanh và phá vỡ giới hạn - Move fast and break things", hoặc Google có cả một quy trình cho việc đối đầu với thất bại và rút ra bài học từ đó, tránh trừng phạt người thực hiện vì đã đưa ra quyết định sai.

10. Có mục tiêu và hệ giá trị cao đẹp

Mục tiêu cao cả giúp động viên người lao động làm việc hết sức mình. McDonald's thay vì nói họ chỉ phục vụ hamburger, thì có thể nói nhiệm vụ của họ là "Hỗ trợ phong cách sống hiện đại, luôn dịch chuyển của khách hàng".

Hệ giá trị cốt lõi tốt định hình phong thái làm việc của nhân viên, và hiệu quả công việc của cá nhân sẽ cộng hưởng thành thành hiệu quả hoạt động vượt trội của tổ chức.

11. Có một quy trình đưa ra quyết định toàn diện

Người lãnh đạo ở bất kỳ cấp nào cần có khả năng lắng nghe ý kiến, góp ý của người khác, bao gồm đồng nghiệp, cấp dưới, cấp trên, và cả những nhân sự từ các bộ phận khác trong tổ chức. Họ cần phải biết tự hoài nghi kiến thức của chính mình; để có thể dễ dàng "xóa học" (un-learn) những tri thức cũ và tiếp nhận những quan điểm mới. Đây là một điều khá khó khăn, ngay cả với những quản lý lâu năm.

Trí tuệ đám đông (Wisdom of crowd) được chứng minh rằng luôn tốt hơn so với khả năng của một cá nhân vượt trội. Cũng từng có câu nói "Nếu bạn muốn đi nhanh, hãy đi một mình. Nếu bạn muốn đi xa, hãy đi cùng nhau" (If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together); ý nghĩa của câu nói là những quyết định cá nhân thì có thể thực hiện nhanh chóng, nhưng nếu muốn tiến xa thì nên tôn trọng quyết định của tập thể, để có đủ sự trợ giúp của người khác khi cần thiết.

Quyết định được hình thành từ ý kiến của nhiều cá nhân, cũng có tác dụng xây dựng tinh thần đồng đội, khi mỗi cá nhân đều được tôn trọng. Tuy nhiên, cần xác lập ngay từ đầu rằng việc đưa ra quyết định cuối cùng thường thuộc về một cá nhân, thông thường là lãnh đạo của nhóm đó, được lựa chọn do từng thành viên trong đội và có đầy đủ khả năng, lòng tin của tập thể.

Người đưa ra quyết định cuối cùng sẽ chịu trách nhiệm cho quyết định của mình. Việc đưa ra một quyết định toàn vẹn (win-win situation) đòi hỏi bề dày kinh nghiệm của người lãnh đạo.

12. Chất lượng đầu vào khá quan trọng

Con người không chỉ là con người. Con người là tổng hoà của những trải nghiệm, những kinh nghiệm cuộc sống, kiến thức họ tiếp thu, những sai lầm và thành công trong quá khứ. Con người không hoàn hảo. Con người dễ dàng bị kích thích bởi những yếu tố ngoại vi, dễ bị cảm xúc nhất thời chi phối, đánh mất bản thân.

Hiểu được điều này là điều quan trọng. Không phải ai cũng có khả năng phát triển như nhau. Nên việc tuyển dụng ban đầu cần cực kỳ được chú trọng; tuyển chọn những cá nhân có tiềm năng phát triển (điều kiện cần) quan trọng hơn có kỹ năng chuyên môn (điều kiện có).

Vì mỗi cá nhân không phù hợp với tổ chức chỉ là một nhân tố kéo tổ chức đi lùi qua các tương tác của họ với thành viên khác. Zappos sau thời gian thử việc nhân viên mới sẵn sàng trả ngàn đô-la nếu họ quyết định rời bỏ công ty. Nếu người nhân viên không thực sự hứng thú, đam mê làm việc tại đây, tại sao chúng ta lại phải cố gắng giữ họ lại và bắt họ làm điều không thích, hoặc sẵn sàng hy sinh nó vì tiền bạc?

13. Làm việc có kế hoạch

Lãnh đạo nên quen với việc lên kế hoạch và lịch trình cụ thể cho từng dự án, hoạt động; và sẵn sàng cập nhật kế hoạch để thích nghi tình hình thực tế. Mô hình Holocracy khá phụ thuộc vào con người và đội nhóm hoạt động độc lập, tuy nhiên vẫn có sự liên kết giữa kết quả công việc giữa các cá thể với nhau. Làm việc vô tổ chức, không có sự liên kết và hỗ trợ lẫn nhau dễ dẫn đến sự tan rã về tính đoàn kết của đội ngũ. Cấp dưới mất lòng tin vào khả năng của cấp trên, họ thà tự mình làm và tự chịu trách nhiệm hơn theo một lãnh đạo vô tổ chức. Đó là những dấu hiệu ban đầu về thất bại của mô hình hiện đại này.

14. Có văn hoá phản biện trong tổ chức

Con người tự do mong muốn bày tỏ những suy nghĩ của mình. Giống như Gandhi từng nói "Khi điều bạn nghĩ, lời bạn nói, và việc bạn làm, đồng nhất, thì bạn là con người hạnh phúc". Con người luôn có những ý kiến, nhận định về mọi việc xảy ra xung quanh, thông qua lăng kính được hình thành từ những trải nghiệm cá nhân.

Không có đúng sai rõ ràng trong mọi việc, luôn có một ranh giới xám giữa hai mệnh đề này. Nên việc xây dựng và định hình văn hoá phản biện là cần thiết, vì ý kiến và lời nói đôi khi có tầm ảnh hưởng nhiều hơn cả hành động; có thể huỷ diệt một mối quan hệ và lòng tin trong chớp mắt.

Phát biểu và nhận phản hồi, không bị bó buộc bởi những định kiến, không bị ảnh hưởng bởi những xích mích cá nhân, mang tính khách quan, là một việc khá khó khăn nhưng là điều cần làm. Nếu cá nhân không cảm thấy bị tổn thương vì những góp ý thẳng thắn, đó là một điều đáng hoan nghênh.

Một tổ chức không thể phát triển nếu không có những phản biện trái chiều, vì chúng ta sẽ mãi tự mãn trên đỉnh vinh quang mà không thấy các vấn đề đang dần hình thành. Những thay đổi trong môi trường kinh doanh đã từng chứng kiến sự gục ngã của những gã khổng lồ mãi tự hào với quá khứ lẫy lừng mà không dám đối diện thực tế khắc nghiệt.

Ngoài ra, cũng nên hạn chế phản biện từ những người không cùng trong một nhóm, vì quá nhiều ý kiến sẽ trì hoãn quá trình ra quyết định, gây ra xích mích không đáng khó, lãng phí thời gian và năng lượng. Đã bao giờ bạn gặp một người bạn/đồng nghiệp thích đưa nhận xét về tất cả mọi việc?

15. Tôn trọng tính cá nhân và sự khác biệt

Con người tự do và độc lập, có khả năng, cũng thường có cái tôi khá lớn. Nếu không sớm chấn chỉnh, sự va chạm giữa những cái tôi sẽ nảy sinh mâu thuẫn và rạn nứt nội bộ. Vì mỗi người đều được tin tưởng giao quyền quyết định nên có khả năng mỗi cá nhân tự đi theo con đường của mình. 

Ở một tổ chức thương mại, chúng ta có thể hạn chế điều này thông qua những định chế nội quy; ở tổ chức phi lợi nhuận, nên đặt ra bộ khung kỷ luật cho tập thể, để có thể dễ dàng chấn chỉnh những sai lầm về lâu dài.

Cá nhân, khi không được tôn trọng, cũng có thể suy tính về việc tách khỏi tổ chức.

Khả năng tôn trọng sự khác biệt là tiền đề hình thành sự thấu cảm giữa các cá nhân.

Sẽ còn nhiều yếu tố khác chi phối mô hình tổ chức tự hành, tuy nhiên 3 quan điểm lớn và 15 nguyên tắc thực hiện sẽ là một bước khởi đầu thuận lợi cho việc xây dựng tổ chức theo hướng mới. Việc áp dụng sẽ có những mức độ thành công khác nhau, tuy nhiên đây vẫn là một sa bàn khá hiệu quả để hình thành một tổ chức thu hút và gắn kết nhân tài. Nếu bạn không hiểu và thích nghi với những thay đổi trong nhận thức của người tài, bạn sẽ không thể thu hút họ góp sức vào thành công của tổ chức. Con người, chứ không phải tài chính, là yếu tố tiên quyết với thành công của tổ chức.