Mười bốn năm trước, mình bắt đầu làm việc từ xa cho một studio ở Silicon Valley. Cảm thấy bản thân đã xuất phát chậm hơn bạn bè cùng lứa, nên mình quyết tâm bù lại bằng cách làm nhiều việc hơn. Giai đoạn gắt gao nhất, mình đã làm ở ba công ty cùng một lúc. Mỗi ngày từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều, mình làm cho hai công ty (dàn trang báo chí và agency quảng cáo), rồi từ 10 giờ tối đến 6 giờ sáng hôm sau thì làm cho studio. Đó là chưa kể cuối tuần mình còn nhận thêm dự án freelance.
Trải qua 2 năm duy trì cường độ đó, mình kiệt quệ cả về tinh thần lẫn thể chất.
Qua thời gian mình mới nhận ra: “biết ưu tiên” không phải là coi trọng deadline nào gấp hơn, mà là hiểu rõ bạn thực sự đang làm những gì, hay nói đúng hơn là biết phân bổ thời gian và năng lượng thế nào cho 8 lớp công việc khác nhau (mình sẽ chia sẻ trong bài này).
Nghe có vẻ trừu tượng, nhưng khi mình hiểu được điều này, cách làm việc của mình đã thay đổi hoàn toàn. Từ người luôn thiếu thời gian, cảm thấy tội lỗi vì không làm được nhiều việc, mình trở nên tự tin hơn, biết khi nào cần từ chối việc gì, và quan trọng hơn là không còn kiệt sức như trước.
Vì sao các phương pháp “ưu tiên công việc” thông thường không hiệu quả với mình (và có thể là cả với bạn)?
Sau khi đã giảm từ 3 công ty xuống còn 2 công ty, mình vẫn phải làm từ sáng đến tối. Theo trực giác, mình nghĩ rằng vấn đề là do mình chưa quản lý bản thân tốt. Mình thử đủ phương pháp từ Pomodoro đến “time blocking”, nhưng tình hình vẫn không cải thiện.
Khi đi hỏi thêm các anh em khác, mình thường nhận được lời khuyên là “cần phải biết ưu tiên, không thể việc gì cũng làm được”. Nhưng nên ưu tiên thế nào mới đúng?
Ưu tiên theo giá trị thì không rõ ràng, vì việc nào mình cũng thấy quan trọng. Khách hàng này cần mình thiết kế website nhanh để ra mắt sản phẩm mới. Khách hàng kia thì cần thiết kế “landing page” để chạy chiến dịch cho mùa bán hàng cao điểm. Cả hai đều quan trọng với họ. Tiền thì họ trả sộp như nhau.
Ưu tiên theo độ khó thì lại dễ mất thời gian vào những việc phức tạp mà chưa chắc mang lại giá trị cao. Chẳng hạn mình từng ưu tiên làm một tính năng phức tạp, thiết kế chi tiết, vì nghĩ nó sẽ thể hiện kỹ năng chuyên môn của mình, nhưng sau đó khách hàng bảo rằng: chỉ cần thiết kế đơn giản để thử nghiệm thôi.
Ưu tiên theo deadline thì cứ dập lửa hoài, chẳng bao giờ làm được việc quan trọng dài hạn, vì gần như hôm nào cũng có việc gấp.
“Phải biết ưu tiên!” – Nói thì dễ, nhưng thực tế khi bắt tay vào việc thì không đơn giản chút nào.
Một việc chính và 7 việc “đính kèm”
Khi ngồi xuống ghi chú lại những đầu việc thường làm trong một tuần, mình chợt nhận ra: mỗi đầu việc chính thường có 7 lớp công việc khác đi kèm.
Để bạn dễ hình dung, mình sẽ lấy ví dụ về dự án thiết kế website cho một khách hàng startup.
Ban đầu mình dự kiến sẽ xong trong 3 tuần, nhưng thực tế đã mất 6 tuần.
Trước khi thiết kế, mình mất một tuần trao đổi với khách hàng để hiểu về mô hình kinh doanh của họ, xem xét các website đối thủ trong ngành, chuẩn bị đề xuất và hợp đồng. Đây là công việc xoay quanh công việc (họp nhóm, trao đổi với khách hàng, báo cáo tiến độ).
Sau đó mình mất 3 ngày để tìm hiểu về xu hướng thiết kế cho loại website này, phân tích hành vi đối tượng mục tiêu, đọc nghiên cứu tình huống để tối ưu hiệu quả của thiết kế. Đây là công việc để có được công việc (nghiên cứu, đọc tài liệu, học kỹ năng mới).
Tiếp theo mình cần một ngày chuẩn bị các công cụ, tài liệu cần thiết để bắt tay vào thiết kế. Chẳng hạn như sắp xếp thư viện các tài nguyên thiết kế, nguyên tắc thẩm mỹ, truyền thông thương hiệu của khách hàng, tạo cấu trúc thiết kế. Đây là công việc trước công việc (thiết lập môi trường làm việc, chuẩn bị công cụ).
Sau 3 lớp công việc đó, mình mới thực sự bước vào 2 tuần sử dụng đến nghiệp vụ chuyên môn nhất – thiết kế UI/UX. Đây là công việc chính được trả tiền. Nó là bước tạo ra sản phẩm mà mọi người nhìn thấy được và có thể đánh giá.
Hoàn thành bước 4 thì công việc của mình vẫn chưa thực sự kết thúc. Mình mất gần 2 tuần phản hồi với khách hàng, chờ góp ý sau khi gửi bản thiết kế đầu tiên và liên tục điều chỉnh cho đến khi đạt được kết quả tối ưu nhất. Đây là công việc giữa các công việc (xem lại kết quả, sửa lỗi, tối ưu chất lượng, và chờ đợi giữa những lần phản hồi).
Nếu giữa chừng khách hàng yêu cầu thiết kế thêm hoặc điều chỉnh định hướng so với yêu cầu ban đầu, mình sẽ có thêm việc phải làm. Đây là công việc phát sinh từ công việc (yêu cầu thay đổi giữa chừng, phạm vi công việc mở rộng)
Ngoài ra, mình gọi những đầu việc nảy sinh từ lỗi hệ thống, lỗi thiết bị, hay công việc từ dự án khác chen vào (do đột ngột cũng cần xử lý gấp) là công việc ngoài công việc.
Cuối cùng, sau khi đã hoàn tất thiết kế và bàn giao, mình cần phải hỗ trợ khách hàng “bảo hành sản phẩm” nếu có vấn đề phát sinh sau đó. Đây là công việc sau công việc (bàn giao, chuyển giao kiến thức, hỗ trợ và duy trì).
Làm sao biết ưu tiên cái nào khi còn chưa hiểu hết mình đang làm những gì?
Nhìn lại ví dụ ở trên, ban đầu mình dự kiến sẽ hoàn thành thiết kế trong vòng 3 tuần, vì mình chỉ tính tới lớp công việc thứ 4 (công việc chuyên môn chính). Còn thực tế mình mất tới 6 tuần để hoàn thành, không phải vì năng suất làm việc của mình thấp, mà vì mình “đánh giá thấp” khối lượng của những công việc đi kèm.
Chỉ đến khi nhìn ra được 8 lớp công việc khác nhau, mình mới thấy rõ tại sao mình luôn thiếu thời gian.
Thay vì cố nhét nhiều dự án vào một tuần, mình bắt đầu tính toán thực tế hơn. Nếu một dự án “có thể” hoàn thành trong 3 tuần, thì thực tế là mình cần 6 tuần. Vậy trong một tháng, mình chỉ nên nhận tối đa hai dự án, không phải 5 hay 6 như trước.
Mình bắt đầu ưu tiên những khách hàng uy tín, những dự án có phạm vi công việc rõ ràng, trả đúng giá cho cả 8 lớp công việc, chứ không chỉ lớp thứ 4. Mình học cách nói “không” với dự án giá thấp, với khách hàng thay đổi yêu cầu liên tục. Mình nói “không” không phải vì mình kém, mà vì mình hiểu rõ khối lượng công việc thực sự.
Khi báo giá, mình cũng tính cho cả 8 lớp công việc, và giải thích rõ với khách hàng về những gì họ đang trả tiền. Có khách hàng không chấp nhận, nhưng đó chính là những người mình không nên làm việc cùng.
Ngoài ra, có một phương pháp mình thấy hữu ích khi kết hợp với 8 lớp công việc là Eisenhower Matrix, công cụ phân loại công việc theo hai trục quan trọng và khẩn cấp. Mình dùng 8 lớp để nhìn thấy toàn bộ công việc trong dự án, sau đó dùng Eisenhower Matrix để ưu tiên trong từng lớp.
Ví dụ, trong lớp công việc xoay quanh công việc, mình có 3 cuộc họp:
- Họp với khách hàng về yêu cầu (quan trọng và gấp)
- Họp đánh giá tình hình nội bộ (quan trọng nhưng không gấp)
- Họp team building (không quan trọng, không gấp)
Biết được chúng thuộc cùng một lớp giúp mình tính thời gian thực tế, còn ma trận giúp mình quyết định nên ưu tiên cuộc họp nào, nên hoãn cái nào, và cái nào có thể từ chối.
Sau tất cả:
Bạn không cần phải làm mọi thứ, nhưng bạn cần biết rõ mình đang làm gì và tại sao mình chọn làm nó.