Chúng tôi gặp anh Quân Đoàn, hiện là Giám đốc Chiến lược của Manabie Việt Nam, một công ty EdTech (công nghệ giáo dục) đang phát triển nhanh chóng.
Anh Quân từng làm việc cho Boston Consulting Group và Nielsen. Tại đây, anh tư vấn cho các khách hàng thuộc nhiều lĩnh vực, bao gồm hàng không, ô tô, ngân hàng, năng lượng, bảo hiểm, FMCG, F&B, dược phẩm và điện tử tiêu dùng.
Manabie có sự giao thoa giữa một công ty công nghệ cung cấp giải pháp cho các tổ chức giáo dục, và một công ty cung cấp dịch vụ giáo dục truyền thống. Nhờ điểm đặc biệt này, Manabie có tốc độ học hỏi ở quy mô công ty (organizational learning) nhanh nhất trong các công ty mà anh Quân từng làm việc.
Manabie nhận thấy việc xây dựng một văn hóa “learning organization” đã giúp họ rất nhiều trong việc tồn tại và phát triển. Từ một startup nhỏ và dễ bị tổn thương tài chính trước các yếu tố vĩ mô, Manabie đã trở thành một startup có lộ trình phát triển bền vững và có sức cạnh tranh tốt trên thị trường.
Đâu là 3 từ mô tả phong cách quản lý của anh?
Data-driven (làm việc và ra quyết định dựa trên dữ liệu), đào tạo và triết lý Kaizen.
Có người cố vấn, tác giả hoặc cuốn sách nào đã định hình cách tiếp cận với công việc của anh không?
Qua thời gian, cách tiếp cận với công việc của tôi có liên hệ đến các yếu tố tự thân lẫn các yếu tố bên ngoài.
Về các yếu tố tự thân, tôi luôn nâng cao trình độ của mình ở nhiều lĩnh vực vận hành doanh nghiệp, như chiến lược kinh doanh, phân tích, bán hàng, tiếp thị, vận hành, nhân sự và tài chính. Đây là kết quả của quá trình học tập không ngừng trong nhiều năm với Boston Consulting Group và chương trình MBA tại Melbourne. Ngoài ra tôi cũng tự học vào ban đêm và phát triển bản thân cùng với Manabie nữa.
Nếu phải chọn một cuốn sách định hình cách tiếp cận với công việc của tôi nhiều nhất, có lẽ tôi sẽ chọn cuốn “Quản lý hiệu quả cao” của Andy Grove. Nhiều phương pháp thực hành hàng ngày của tôi dựa trên cuốn sách huyền thoại về quản lý này.
Về các yếu tố bên ngoài, cách tiếp cận với công việc của tôi đã thay đổi do môi trường kinh doanh hiện đại.
Lĩnh vực EdTech được thúc đẩy bởi hai yếu tố to lớn, là tiến bộ công nghệ và Covid. Trong vài tháng, hoặc thậm chí chỉ vài tuần, hai yếu tố này có thể tác động đáng kể đến định hướng của doanh nghiệp, vì chúng mang lại cả những mối đe dọa lẫn cơ hội cho công việc kinh doanh của Manabie.
Trong bối cảnh này, chúng tôi cần thích ứng thông minh và nhanh chóng. Tôi thấy cuốn sách “Khởi nghiệp tinh gọn” của Eric Ries thể hiện đúng nhất những gì chúng tôi cố gắng làm.
Điều gì với anh là khó khăn nhất trong công việc?
Tôi đầu tư phần lớn thời gian vào việc xây dựng một đội ngũ vững mạnh, đây cũng là phần khó khăn nhất trong công việc của tôi. Về cốt lõi, việc xây dựng một đội ngũ mạnh mẽ đòi hỏi phải tuyển dụng những nhân sự tốt nhất, phát triển những nhân sự tài năng và giữ chân họ. Chúng tôi cần thực hiện tốt cả ba nhiệm vụ này trong một thị trường lao động mang tính cạnh tranh cao.
Là một công ty khởi nghiệp về EdTech, chúng tôi không có một túi tiền không đáy. Do đó, chúng tôi cần đảm bảo các thành viên trong đội ngũ của mình có một môi trường làm việc tuyệt vời, nơi họ có cơ hội tốt nhất để phát triển và trở thành một phần của một sứ mệnh lớn lao hơn.
Đồng thời, chúng tôi cần đảm bảo Manabie phát triển để có thể chăm sóc và khen thưởng nhân viên một cách công bằng.
Với anh, một nhân sự lý tưởng để tuyển dụng sẽ như thế nào?
Đối với tôi, một nhân sự lý tưởng để tuyển dụng là người có kỹ năng giải quyết vấn đề tốt, có tư duy học hỏi và cải tiến liên tục, có kỹ năng làm việc nhóm tốt và chăm chỉ.
Một nhân sự lý tưởng để tuyển dụng có thể không phải là người có kinh nghiệm phù hợp nhất, nhưng phải có thành tích ấn tượng. Cho dù bạn là một ứng viên có kinh nghiệm hay một sinh viên mới tốt nghiệp, bạn cần phải gây ấn tượng hơn các đồng nghiệp của mình.
Khi phỏng vấn, tôi sẽ hỏi những câu chuyên sâu về hành trình dẫn họ đến những thành tựu đó. Từ đó, tôi có thể hiểu hơn về suy nghĩ, tính cách, cách họ giải quyết vấn đề cũng như một số điểm mạnh và điểm yếu. Tôi cũng có xu hướng đặt một số kịch bản khó khăn trong công việc hiện tại để đánh giá cách họ phản ứng và giải quyết vấn đề.
Trong môi trường doanh nghiệp, anh cảm thấy quyền lực nên được phân bổ công bằng hay phân cấp từ thấp đến cao?
Tôi nghĩ rằng quyền đưa ra quyết định nên nằm ở nơi có khả năng đưa ra những quyết định tốt nhất, bất kể thứ bậc như thế nào. Cho là chúng tôi có những nhân sự tốt, thì chúng tôi vẫn cần chú ý đến khoảng trống thông tin và tốc độ ra quyết định.
Ví dụ, nếu chúng tôi có một khách hàng đang không hài lòng, cần được quan tâm ngay lập tức, thì quyền đưa ra quyết định phải ở cấp thấp nhất, vì họ là người có nhiều thông tin và tốc độ nhất. Đương nhiên là sẽ có hướng dẫn về cách đưa ra quyết định, và mọi người nên được trao quyền để thực hiện chúng.
Tuy nhiên, nếu chúng tôi phải quyết định một chiến lược kinh doanh trong vòng 3 năm tới, thì các thông tin cần được thu thập và phân tích kỹ lưỡng, sau đó mới đưa ra quyết định tại một cuộc họp giữa các phòng ban, hay một cuộc họp của ban lãnh đạo.
Anh điều phối những cuộc họp như thế nào? Anh chia sẻ cho nhân sự những thông tin gì về việc kinh doanh của công ty?
Trong những cuộc họp với đội nhóm, chúng tôi tuân theo quy trình 3 bước:
-
Bước 1: Đánh giá báo cáo tổng quan về hiệu suất. Báo cáo này được cung cấp để mọi người theo dõi hàng ngày hoặc hàng tuần.
-
Bước 2: Xem xét và đánh giá lại kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo.
-
Bước 3: Thảo luận về những trở ngại.
Ở bước 2 và bước 3, tôi có trách nhiệm chia sẻ những thông tin có liên quan đến công việc cho đội ngũ. Chúng bao gồm thông tin về các phòng ban khác, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, xu hướng thị trường và các bên liên quan.
Anh thiết lập một văn hóa công ty lành mạnh như thế nào?
Tôi chú trọng vào 4 thứ cốt lõi.
Thứ nhất là mọi người cùng phấn đấu vì những mục tiêu chung. Bên cạnh một sứ mệnh truyền cảm hứng, việc các nhà lãnh đạo thiết lập các OKRs và KPIs rõ ràng cũng giúp chuyển tầm nhìn đó thành hành động, để mọi người có thể phấn đấu cùng nhau.
Là một công ty công nghệ, chúng tôi số hóa hầu hết các quy trình của mình, và cung cấp dữ liệu để mọi người có thể theo dõi tiến trình của họ trong các mục tiêu chung của toàn công ty. Nếu có bất kỳ trở ngại nào, chúng sẽ được ban lãnh đạo điều chỉnh và giải quyết ngay lập tức.
Thứ hai là sự minh bạch. Tại Manabie, dữ liệu được minh bạch với tất cả các thành viên từ các phòng ban khác nhau. Một nhân viên bán hàng có thể xem được dữ liệu tiếp thị và ngược lại. Nhân viên vận hành có thể xem kịch bản bán hàng để biết được chúng tôi đã hứa với khách hàng những gì. Một kỹ sư phần mềm có thể xem cách khách hàng sử dụng sản phẩm cũng như các phản hồi của họ.
Chúng tôi cũng so sánh và đo lường tỷ lệ giao tiếp của mọi người giữa các kênh Slack công khai so với các tin nhắn riêng tư, đồng thời khuyến khích mọi người thảo luận trên các kênh công khai. Trên thực tế, nhiều thành viên trong đội ngũ chúng tôi thực hiện 100% giao tiếp của họ trên các kênh Slack công khai. Cách tiếp cận này giúp giảm thiểu những tin đồn không tốt, mọi người cũng có thể giải quyết các vấn đề một cách cởi mở và xây dựng.
Thứ ba là tạo ra một môi trường an toàn cho sự đổi mới. Như tôi đã đề cập trước đó, chúng tôi cần phải nhanh nhạy để phát triển mạnh mẽ trong ngành EdTech. Điều này đồng nghĩa với việc thử nghiệm những thứ mới, và mắc rất nhiều sai lầm để tìm ra giải pháp tốt nhất. Các quản lý của chúng tôi không khuyến khích hành vi đổ lỗi, và các cuộc trao đổi luôn đặt câu hỏi "Chúng tôi đã học được gì về điều này, và làm thế nào để cải thiện?"
Và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, đó là chăm sóc đội ngũ và đảm bảo mọi người đều yêu thích công việc của họ. Chúng tôi có một kênh Slack tên là #manabie_proud, trong đó bất kỳ ai cũng có thể chia sẻ thành tích của họ, dù lớn hay nhỏ. Mỗi tháng tại cuộc họp toàn công ty, chúng tôi ăn mừng các thành tích và trân trọng công việc của mọi người.
Một ví dụ khác là trong thời gian Covid năm 2021, chúng tôi gửi gói Mana Care đến nhà từng nhân viên. Trong mỗi gói đều bao gồm thực phẩm, rau củ quả tươi, bánh trung thu và các suất tiêm vaccine do công ty hỗ trợ.
Với anh, việc đầu tiên cần làm để giải quyết mọi vấn đề nảy sinh giữa các bên là gì?
Việc đầu tiên tôi làm luôn là dừng bất kỳ hành vi xấu nào như đổ lỗi, không tôn trọng người khác hoặc gây cản trở tiến trình công việc. Những hành vi này cần được dừng lại, bởi vì chúng đều là phản ứng tự nhiên mà hầu hết mọi người có khi đang xúc động, tuy vậy lại không phải là phản ứng tốt nhất.
Trước tiên, tốt nhất là các bên cùng cung cấp dữ kiện và thông tin về những gì đã xảy ra, để mọi người có thể phân tích nguyên nhân gốc rễ trước khi đưa ra bất kỳ kết luận nào.
Anh đặt giới hạn thời gian thế nào cho những mục tiêu dài hạn?
Chúng tôi luôn cố gắng lên một kế hoạch thật rõ ràng, trong đó xác định những gì cần làm càng nhiều càng tốt. Mục tiêu dài hạn của Manabie là trong vòng 3-5 năm tới sẽ trở thành một công ty EdTech lớn ở quy mô toàn cầu - một startup kỳ lân trong lĩnh vực này.
Chúng tôi có một chiến lược và mục tiêu tiếp cận thị trường rõ ràng, cho từng năm và từng quý. Chúng tôi có những dự phóng, OKRs và KPIs hàng tháng để mọi người biết cần làm gì. Mặc dù chúng tôi hiểu rằng các mục tiêu và kế hoạch có thể không hoàn hảo, nhưng việc nắm rõ về hướng đi trước mắt là vô cùng hữu ích đối với tất cả nhân viên. Ngoài ra chúng tôi luôn có thể điều chỉnh kế hoạch của mình để phù hợp với các tình huống mới có thể nảy sinh.
Ngoài việc thiết lập những mục tiêu dài hạn rõ ràng, chúng tôi luôn tâm niệm tầm nhìn dài hạn của mình sẽ tạo ra những thay đổi tích cực cho người học, xã hội và nhân loại. Người học là trung tâm của mọi việc mà chúng tôi làm. Đối với chúng tôi, triển khai công nghệ trong giáo dục không chỉ là một công việc, mà còn là niềm đam mê thúc đẩy chúng tôi giúp các học sinh, giáo viên và nhà trường học và dạy tốt hơn.
Mỗi khi có một học sinh hoặc giáo viên chia sẻ với chúng tôi kết quả học tập, hoặc trải nghiệm tích cực của họ khi sử dụng sản phẩm, chúng tôi cảm thấy những việc mình làm rất có ý nghĩa. Chúng tôi đón nhận nó với sự hài lòng, và ăn mừng các thành công.
Một lời khuyên mà anh sẽ đưa ra cho một người mới bắt đầu ở vị trí quản lý là gì?
Sai lầm của tôi khi lần đầu nhận vị trí quản lý là đã cố gắng tự mình bao quát rất nhiều công việc của cả đội ngũ. Đây là điều mà hiện nay tôi coi là sai lầm phổ biến của nhiều quản lý cấp thấp.
Trong hầu hết các trường hợp, bạn lần đầu được thăng chức lên vị trí quản lý vì bạn là người chăm chỉ và có đóng góp lớn. Đến đây, các nhà quản lý cấp thấp có xu hướng giữ cách tiếp cận tương tự. Họ thậm chí còn làm việc chăm chỉ hơn để bao quát các thành viên trong nhóm của mình, tin tưởng rằng cách làm việc này sẽ giúp đạt năng suất cao.
Tuy vậy, điều này hạn chế sự phát triển của các thành viên khác trong nhóm, và làm cho hiệu suất chung bị phụ thuộc nhiều hơn vào người quản lý. Điều này không có lợi cho các thành viên trong đội nhóm của bạn, và đương nhiên là cả công ty nữa.
Vậy nên, lời khuyên của tôi là các nhà quản lý trẻ hãy đầu tư thời gian, để chia sẻ các phương pháp làm việc tốt nhất và đào tạo các thành viên trong đội. Bằng cách này, bạn sẽ thấy hài lòng hơn trong công việc, đồng thời có một cách tiếp cận bền vững hơn để đạt được mục tiêu dài hạn của mình.