Trong suốt hành trình làm nghề, và với kinh nghiệm nhiều năm đào tạo cũng như phát triển nhân sự, tôi nhận ra rằng sự trưởng thành chưa bao giờ là kết quả của một yếu tố đơn lẻ. Nó đến từ nhiều người, nhiều môi trường, và nhiều kiểu “dẫn dắt” khác nhau.
Có người cho ta kiến thức để làm tốt công việc hiện tại,
Có người giúp ta nhìn rõ những điểm mù mà ta không bao giờ tự nhìn thấy,
Và cũng có những người lặng lẽ khơi mở cho ta một lộ trình mới rộng hơn, dài hơn, và đúng hơn với bản thân.
Ba kiểu dẫn dắt ấy chính là Đào tạo (Training) - Cố vấn (Mentoring) - Khai vấn (Coaching). Không chỉ là ba phương pháp, mà là ba không gian phát triển, ba lớp vai hỗ trợ con người thay đổi ở ba tầng rất khác nhau: năng lực - nhận thức - bản sắc nghề nghiệp.
Vì sao Training - Mentoring - Coaching trở thành “bộ ba chiến lược” trong doanh nghiệp hiện đại?
Trong 5-7 năm trở lại đây, Training, Mentoring và Coaching đã trở thành những ưu tiên trong chiến lược phát triển nhân sự tại các tập đoàn lớn trên thế giới. Một phần đến từ sự thay đổi nhanh của thị trường - nhưng phần quan trọng hơn, đến từ sự thay đổi ở chính con người.
Ở Việt Nam, đây cũng là ba từ khóa quen thuộc trong các cuộc trò chuyện về phát triển nhân sự tại doanh nghiệp. Nhân sự trẻ không chỉ muốn học kỹ năng, họ muốn có một nghề nghiệp có định hướng và ý nghĩa. Quản lý cấp trung cần nhiều hơn khả năng chuyên môn: họ cần năng lực tư duy, phản biện, giao tiếp và lãnh đạo. Trong khi lãnh đạo cấp cao và chủ doanh nghiệp cần không gian để tư duy chiến lược, để được hỏi và được thách thức đúng cách.
Theo LinkedIn’s 2023 Workplace Learning Report, 94% nhân viên cho biết họ sẽ gắn bó lâu hơn nếu doanh nghiệp đầu tư nghiêm túc vào phát triển nghề nghiệp cho nhân sự.
Trong khi đó, theo khảo sát của McKinsey về “kết quả của các chương trình phát triển năng lực (capability building)”, doanh nghiệp triển khai năng lực tổ chức tốt đạt kết quả kinh doanh, năng suất và ROI (Return on Investment - Tỷ suất hoàn vốn)cao hơn đáng kể.
Tuy nhiên, giữa làn sóng L&D (Learning & Development) ngày càng mạnh, không ít người vẫn lầm tưởng Training - Mentoring - Coaching chỉ là ba cách gọi khác nhau của một việc: Giúp ai đó tiến bộ hơn.
Sự lầm tưởng này dẫn đến hai hậu quả:
- Nhân viên không nhận được giá trị thật sự - vì mỗi mô hình phục vụ một nhu cầu khác nhau.
- Doanh nghiệp lãng phí ngân sách L&D - đầu tư nhiều nhưng hiệu quả thay đổi hành vi kém.
Thực tế, Training - Mentoring - Coaching là ba phương pháp hoàn toàn khác nhau, ở:
- Mục tiêu
- Phương pháp tiếp cận
- Vai trò của người dẫn dắt
- Kỳ vọng về kết quả
Trong bối cảnh toàn cầu chuyển dịch mạnh bởi AI, tự động hóa và tình hình kinh tế biến động, năng lực con người trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng. Điều này khiến doanh nghiệp phải chuyển từ tư duy đào tạo một lần sang tư duy “học tập suốt đời trong tổ chức” (learning culture).
Và đó là lý do Training - Mentoring - Coaching trở thành bộ ba chiến lược tạo ra:
- Kỹ năng (skillset)
- Tư duy & ra quyết định (mindset)
- Năng lực lãnh đạo & bản sắc nghề nghiệp (identity & leadership)
Đào tạo (Training): Khi doanh nghiệp cần kỹ năng - không phải cảm hứng
Trong thế giới doanh nghiệp, “đào tạo” thường là hoạt động quen thuộc nhất trong bộ ba Training - Mentoring - Coaching. Đây cũng là lớp nền tảng nhất. Training giúp người học trang bị kiến thức, kỹ năng cũng như phương pháp làm việc cụ thể, phục vụ trực tiếp cho công việc hàng ngày.
Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt hiện nay vẫn kỳ vọng sai về training: xem nó như một hoạt động truyền cảm hứng, “thắp lửa”, hoặc một buổi chia sẻ truyền động lực. Điều này trái ngược hoàn toàn với bản chất thực sự của đào tạo.
Trong tiêu chuẩn quốc tế, chức năng của training là “competency-building”, không phải “emotional activation.”
Tại một số lớp đào tạo “chuyển đổi số" cho doanh nghiệp, tôi thường nói với những người học của mình rằng: kiến thức có thể thay đổi theo xu hướng, nhưng cách tiếp cận một vấn đề sẽ theo bạn đến hết cuộc đời làm việc. “Một lớp học tốt không mang đến lời giải, mà mang đến cách nghĩ.”
Bản chất của Training - một hoạt động mang tính kỹ thuật
Training là quá trình chuẩn hóa năng lực, không phải “gây cảm hứng”.
Một chương trình đào tạo chuyên nghiệp thường có 4 yếu tố:
- Mục tiêu rõ ràng: doanh nghiệp muốn thay đổi hành vi nào? Muốn nâng cấp kỹ năng gì?
Tập trung vào những bộ kỹ năng cụ thể: bán hàng, giao tiếp, quản lý thời gian… - Giáo trình hay tài liệu đào tạo được thiết kế có cấu trúc: module, ví dụ tình huống, hoạt động thực hành.
- Người dẫn dắt hay người đào tạo là Trainer - chuyên gia trong lĩnh vực: hiểu nghề - không chỉ hiểu lý thuyết, đóng vai trò là người truyền đạt và hướng dẫn.
- Kết quả có thể đo lường: thông qua bài kiểm tra, KPI hoặc thay đổi hành vi sau đào tạo.
Vai trò của Trainer - Không chỉ là người đứng lớp
Một Trainer giỏi thường có 3 đặc điểm:
- Am hiểu sâu chuyên môn và có kinh nghiệm thực chiến. Học viên tin vào người đã làm được, không phải người chỉ “nói hay”.
- Kỹ năng sư phạm - phân nhỏ, dẫn dắt, hệ thống hóa. Khác với mentor hay coach, trainer phải biết “chuyển hóa” kiến thức phức tạp thành thứ người học có thể áp dụng.
- Khả năng mô phỏng tình huống thực tế. Học viên thường ghi nhớ những “case study” hơn là slides PowerPoint.
Khi nào Training phát huy tác dụng
Training hiệu quả nhất khi doanh nghiệp cần:
- Chuẩn hóa quy trình, ví dụ như: quy trình bán hàng (sales process / sales pipeline), quy trình onboarding, quy trình chăm sóc khách hàng & vận hành (CS)...
- Đồng bộ kỹ năng trong đội ngũ. Khi 10 người bán hàng cần một chuẩn chung.
- Tạo nền tảng trước khi áp dụng thêm các hoạt động mentoring hoặc coaching.
- Giải quyết khoảng trống về năng lực có thể đo lường được.
Ví dụ: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình (presentation), kỹ năng sử dụng công nghệ tự động hóa (automation), kỹ năng làm báo cáo & phân tích số liệu (report & data analysis).
Các nghiên cứu của Bersin by Deloitte đã chỉ ra rằng “những tổ chức đầu tư mạnh cho L&D có năng suất và mức độ gắn kết cao hơn 2-3 lần so với nhóm còn lại.” Ở các tập đoàn toàn cầu như Google, Unilever, P&G, Microsoft, training được xem là nền tảng L&D, không phải hoạt động “phát sinh khi cần.”
Dù đào tạo không phải khái niệm mới tại Việt Nam, khảo sát từ VNHR (Vietnam HR Association) có kết quả:
- Nhiều doanh nghiệp “tổ chức đào tạo cho có”, không gắn training với chiến lược.
- Phần lớn doanh nghiệp chưa có hệ thống đo lường ROI đào tạo một cách bài bản; tỷ lệ doanh nghiệp đánh giá được tác động thực sự của training còn rất thấp.
- Không ít nơi mời giảng viên “truyền cảm hứng” nhưng thiếu tính ứng dụng thực tế.
- Tài liệu và quy trình nội bộ còn rời rạc, không có chuẩn chuyên môn thống nhất.
Mentoring: Khi người đi trước mở lối cho người đi sau
Nếu Training trang bị cho người học “xe” và “bản đồ”, thì Mentoring chính là “kim chỉ nam” để họ biết khi nào nên tăng tốc, khi nào nên rẽ hướng, và đâu là con đường phù hợp nhất với bản thân.
Khác với Đào tạo - vốn tập trung vào kỹ năng và quy trình - Cố vấn (Mentoring) đi sâu vào định hướng, tư duy và sự trưởng thành nghề nghiệp. Mentor là những người đã trải qua những khúc cua tương tự, hiểu được bản chất của các ngã rẽ trong sự nghiệp, và vì thế có thể giúp người đi sau tránh được những “đường vòng” không cần thiết.
Mentoring - nơi giải đáp những câu hỏi không có trong sách giáo khoa
Trong môi trường làm việc hiện đại, không ít câu hỏi mà người trẻ chạm phải đều nằm ngoài phạm vi của giáo trình:
- “Mình có nên đổi nghề? Có nên tạm dừng một năm để học tiếp?”
- “Giữa cơ hội và rủi ro, nên chọn điều gì?”
- “Giá trị nào nên giữ, giá trị nào nên thay đổi theo thị trường?”
- “Môi trường làm việc nào mới phù hợp với con người và mục tiêu của mình?”
Một mentor giỏi sẽ không đưa ra đáp án. Họ giúp mentee nhìn vấn đề bằng một lăng kính rộng hơn - lăng kính mà chỉ những năm tháng kinh nghiệm, thành công lẫn thất bại mới có thể đúc kết.
Bản chất của Mentoring
- Quan hệ 1:1, mang tính dài hạn: Mentor đồng hành cùng mentee xuyên suốt nhiều giai đoạn, không chỉ trong một khóa học ngắn hạn.
- Kinh nghiệm thật - bài học thật: Không phải lý thuyết, mà là những lát cắt từ thực tế nghề nghiệp.
- Không dạy “làm thế nào” mà gợi ý “nhìn như thế nào”: Mentor định hướng tư duy, chứ không đưa ra checklist thao tác.
Mentoring vì thế không nhằm tạo ra người “giỏi kỹ năng hơn”, mà tạo ra người trưởng thành hơn trong nghề - những cá nhân hiểu bản thân, hiểu thị trường và có khả năng đưa ra lựa chọn thông minh.
Mentoring phù hợp với ai?
Mentoring phát huy tác dụng trong những giai đoạn chuyển dịch hoặc tăng tốc quan trọng:
- Nhân viên chuyển vai trò, cần hiểu sâu hơn về chiến lược và kỳ vọng của vị trí mới.
- Quản lý trẻ, cần bổ sung tư duy quản trị và năng lực lãnh đạo.
- Những cá nhân đang tìm hướng đi mới trong sự nghiệp, nhưng chưa rõ điểm mạnh và mục tiêu dài hạn.
Trong vai trò là một mentor, tôi luôn chọn cách nói ít - nhưng nói đúng trọng tâm, để không vô tình áp đặt lối suy nghĩ của mình lên mentee. Tôi tạo ra khoảng trống để họ tự vận động tư duy, tự tìm kiếm thông tin, và chỉ can thiệp khi họ cần một góc nhìn khác mà trải nghiệm thực tế của tôi có thể mang lại.
Coaching: Khi câu trả lời mạnh nhất nằm trong chính người được khai vấn
Nếu Training cung cấp kỹ năng, Mentoring mang đến góc nhìn, thì Khai vấn (Coaching) chạm sâu hơn vào tầng nhận thức - nơi câu trả lời mạnh nhất không đến từ người coach, mà đến từ chính người được khai vấn (coachee). Coach không dạy, không hướng dẫn, không kể kinh nghiệm.
Vai trò của họ là đặt câu hỏi sắc bén, lắng nghe sâu, phản chiếu lại suy nghĩ và giúp coachee tự khám phá bản chất vấn đề. Khi câu trả lời do chính người được khai vấn tự tìm ra, sự cam kết hành động cao hơn gấp nhiều lần so với việc nhận lời khuyên từ bên ngoài. Đây chính là giá trị cốt lõi khiến Coaching được các lãnh đạo cấp cao, quản lý trẻ và các doanh chủ trên thế giới lựa chọn.
Coaching - quá trình khai mở những “điểm mù”
Trong thực tế công việc, bế tắc lớn nhất hiếm khi nằm ở kỹ năng; nó nằm ở những “điểm mù” (blind spots) - những điều ta không nhìn thấy về chính mình.
Coaching xuất hiện ở đúng nơi những điểm mù ấy lộ diện:
- Trong các cuộc họp chiến lược, khi góc nhìn cũ không còn phù hợp
- Trong buổi 1:1 giữa nhà quản lý và nhân sự, khi vấn đề nằm ở niềm tin, không phải KPI
- Trong các phiên (session) khai vấn với doanh chủ, khi rào cản thật sự là sự mơ hồ về mục tiêu
- Và thậm chí ngay trong buổi thuyết trình dự án khi vấn đề thật sự không phải là slide, mà là tư duy ra quyết định.
Những câu hỏi khai vấn thường rất ngắn nhưng sắc bén, như:
- “Tại sao bạn chọn cách này?”
- “Điều bạn đang bỏ qua là gì?”
- “Giả sử bạn không bị giới hạn bởi nỗi sợ, bạn sẽ chọn điều gì?”
Và sự chuyển biến xảy ra khi coachee tự soi chiếu và nhận ra điều mà trước đó họ chưa nhìn thấy. Không phải vì họ thiếu năng lực mà vì họ chưa từng được hỏi đúng câu hỏi.
Coaching không phải đánh giá hay sửa lỗi. Nó là quá trình khai mở: giúp cá nhân vượt qua giới hạn nhận thức để hình thành một cách nghĩ mới, một cách tiếp cận mới, hay thậm chí một phiên bản trưởng thành hơn của chính họ.
Bản chất của Coaching
Coaching dựa trên ba nền tảng cốt lõi:
- Tập trung tuyệt đối vào mục tiêu cá nhân của coachee - không phải mục tiêu của coach hay của tổ chức.
- Coach không đưa lời khuyên - thay vào đó là hệ thống câu hỏi mở, giúp coachee tự nhìn rõ bản chất vấn đề.
- Quy trình bài bản & có cấu trúc - thường gồm nhiều phiên làm việc (sessions), giúp coachee đào sâu từng lớp vấn đề, bóc tách từng lớp nhận thức.
Một lãnh đạo cấp cao mà tôi quen biết là ví dụ điển hình. Anh rơi vào trạng thái quá tải, mất động lực, không còn cảm giác thăng tiến trong sự nghiệp. Điều anh cần không phải là đào tạo kỹ năng hay lời khuyên quản trị. Anh cần sự rõ ràng từ bên trong. Sau vài buổi coaching, điều thay đổi không phải là KPI hay chiến lược công ty, mà là cách anh chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất với hệ giá trị cá nhân của mình. Khi tư duy đổi, hiệu suất và trạng thái cảm xúc cũng thay đổi theo.
Coaching thật sự cần thiết khi nào?
- Lãnh đạo cấp cao cần chuyển đổi tư duy, đặc biệt trong giai đoạn doanh nghiệp mở rộng.
- Cá nhân gặp bế tắc không phải về kỹ năng mà về nhận thức, như mất động lực, mơ hồ về mục tiêu, hoặc xung đột giá trị.
- Những người đang đứng trước quyết định quan trọng, nhưng không biết điều gì đang thực sự cản trở họ.
Nếu Training giúp chúng ta “làm tốt hơn”, Mentoring giúp ta “định hướng đúng hơn", thì Coaching giúp chúng ta “nhìn rõ hơn” - và đôi khi, chỉ cần nhìn rõ một điều cốt lõi, những hành động hay quyết định tiếp theo đều có thể trở nên hiệu quả hơn rất nhiều.
Khi Training - Mentoring - Coaching hòa vào nhau trong một hành trình phát triển
Doanh nghiệp không chọn MỘT - họ kết hợp cả BA
Tại các tập đoàn lớn trên thế giới như - Google, Amazon, Unilever hay P&G, phát triển con người luôn được thiết kế như một hệ sinh thái ba lớp:
- Training: xây nền cho các kỹ năng, đảm bảo tiêu chuẩn vận hành
- Mentoring: phát triển nghề nghiệp và năng lực quản lý
- Coaching: nâng tầm lãnh đạo, mở rộng tư duy chiến lược
Đây không phải trào lưu, mà là hệ sinh thái học tập (learning ecosystem) mà các doanh nghiệp tiên phong trên thế giới đã áp dụng để tạo ra đội ngũ mạnh và bền vững.
Tại Việt Nam, mô hình này bắt đầu được quan tâm nhiều hơn trong vài năm trở lại đây, nhất là khi AI khiến tốc độ cập nhật kiến thức trở nên quá nhanh. Nếu kỹ năng có thể “học qua một video” thì giá trị con người nằm ở những thứ máy móc không làm thay được: tư duy, kinh nghiệm chuyên môn, bản lĩnh ra quyết định và nhận thức nghề nghiệp.
Trong nhiều dự án tư vấn mà tôi từng đồng hành, điểm chung là doanh nghiệp thường khởi động bằng đào tạo (Training) - và điều đó hoàn toàn hợp lý. Bởi Training giúp trả lời câu hỏi quan trọng nhất trong vận hành: “Nhân viên có đang làm đúng hay không?”
Training tạo ra sự thống nhất về năng lực: nội dung rõ ràng, tiêu chuẩn cụ thể, đầu ra đo lường được. Một trưởng nhóm bán hàng từng chia sẻ với tôi rằng doanh số bán hàng của đội ngũ tăng đáng kể sau khi được đào tạo lại quy trình tiếp cận khách hàng và cách sử dụng CRM (Customer Relationship Management - Quản lý quan hệ khách hàng) - điều mà trước đó mỗi người làm theo một cách. Đó là lúc training phát huy giá trị: đồng bộ năng lực, quy trình được chuẩn hóa, hiệu suất cải thiện…
Trong khi đó, Mentoring lại giải một bài toán khác - bài toán phát triển con người dài hạn. Mentor không phải giảng viên. Họ là “người đi trước”, từng trải qua những sai lầm, những điểm rẽ, những cơ hội và rủi ro không có trong sách vở nào. Điều khiến Mentoring khác biệt chính là yếu tố con người. Một lời khuyên nhỏ, một chia sẻ về trải nghiệm thật đôi khi đủ để mentee thay đổi cả quyết định nghề nghiệp của mình.
Ở nhiều tập đoàn quốc tế, Mentoring được xem như công cụ giữ chân nhân tài hiệu quả, bởi nó tạo ra sự kết nối giữa thế hệ đi trước và thế hệ đi sau - điều mà đào tạo hay phúc lợi không thể thay thế.
Coaching xuất hiện khi doanh nghiệp cần sự chuyển hóa từ bên trong. Không phải kỹ năng. Không phải checklist. Mà là tư duy, bản sắc nghề nghiệp và cách một cá nhân ra quyết định.
Chiến lược phát triển của Amazon - Khi “Upskilling & Internal Mobility” trở thành động lực nâng tầm đội ngũ
Một trong những minh chứng rõ rệt nhất cho hiệu quả của chiến lược phát triển con người đa tầng chính là Amazon. Tập đoàn này coi việc nâng cấp kỹ năng (upskilling) không phải là hoạt động phụ trợ, mà là một trụ cột trong chiến lược nhân sự dài hạn, với cam kết đầu tư hơn 1,2 tỷ USD vào các chương trình đào tạo cho lực lượng lao động, đặc biệt là nhân sự tuyến đầu
Thông qua chương trình Career Choice và chuỗi chương trình học nghề - chứng chỉ nghề nghiệp (apprenticeship programs) trong các mảng như mechatronics & robotics, cloud, IT support - Amazon hỗ trợ đến 100% chi phí học tập để nhân viên được đào tạo lại hoặc nâng cấp kỹ năng, đồng thời mở ra cơ hội để nhân viên tuyến đầu - vốn trước đây chỉ làm công việc thủ công - tiến lên các vị trí có tay nghề cao hơn, với thu nhập và triển vọng nghề nghiệp rõ rệt hơn. Theo số liệu công bố gần đây, đến nay Amazon đã “upskill" hơn 700.000 nhân viên toàn cầu thông qua các chương trình đào tạo và giáo dục miễn phí; riêng Career Choice đã thu hút hơn 250,000 người tham gia.
Chương trình Mechatronics and Robotics Apprenticeship (RME) là một apprenticeship tiêu biểu: nhân viên được trả lương khi học, có khoảng 12 tuần training lý thuyết + 2.000 giờ on-the-job, tốt nghiệp nhận chứng chỉ Bộ Lao động Mỹ và thường được bố trí vào vị trí kỹ thuật viên điện - cơ - robot với mức lương cao hơn đáng kể.
Câu chuyện của Amazon cho thấy: khi doanh nghiệp đầu tư hệ thống L&D bài bản, kết hợp training - upskilling - apprenticeship - nội bộ hóa kiến thức và đồng thời thiết kế các lộ trình nghề nghiệp & cơ hội dịch chuyển nội bộ rõ ràng, họ không chỉ giữ chân nhân tài mà còn biến lực lượng tuyến đầu thành đội ngũ kỹ thuật & chuyên môn cao, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu nhân sự trong kỷ nguyên tự động hóa và công nghệ.
Training - Mentoring - Coaching: Ba “ngôn ngữ” phát triển con người
Trong kỷ nguyên mà tốc độ học hỏi quyết định tốc độ tăng trưởng, việc phân biệt đúng và sử dụng hiệu quả ba “ngôn ngữ” này không chỉ là kiến thức, mà còn là lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Hiểu rõ sự khác biệt giúp doanh nghiệp chọn đúng chiến lược, giúp nhân viên phát triển đúng hướng, và giúp mỗi cá nhân tìm được phương pháp phù hợp với bước tiến của mình.
Khi biết kết hợp Training - Mentoring - Coaching đúng người, đúng phương pháp, đúng thời điểm, doanh nghiệp có thể:
- Giảm chi phí cho những chương trình / khóa đào tạo sai hướng
- Tăng tốc độ phát triển năng lực nhân sự và hiệu suất làm việc
- Nâng cao khả năng gắn kết và giữ chân người giỏi
- Xây dựng đội ngũ linh hoạt, trưởng thành và tự chủ hơn trước thay đổi.
Không có phương pháp tốt nhất - chỉ có phương pháp phù hợp nhất.
Một tổ chức muốn phát triển bền vững không thể chỉ dựa vào Training, Mentoring hay Coaching riêng lẻ. Điều quan trọng hơn là hiểu rõ phương pháp nào phù hợp với ai, ở giai đoạn nào, và phục vụ mục tiêu phát triển cụ thể nào. Trong doanh nghiệp, đầu tư vào con người luôn là khoản đầu tư sinh lời cao nhất; và hiểu đúng ba phương pháp này chính là cách doanh nghiệp đảm bảo rằng họ đang đầu tư đúng chỗ - đúng cách - đúng thời điểm.