Với nhiều năm làm việc ở vị trí Quản lý xây dựng quan hệ kinh doanh cho hơn 200 doanh nghiệp lớn nhỏ của Phòng thương mại Anh quốc và Mạng lưới doanh nghiệp Châu Âu tại Việt Nam, chị Nga Nguyễn được chứng kiến nhiều thách thức và thay đổi trong việc kết nối con người.
Các kinh nghiệm đó đã dần phát triển thành các góc nhìn khác biệt, giúp chị nhận ra nhiều hiểu lầm còn tồn tại trong quản lý nhân sự tại Việt Nam. Nuôi dưỡng mối quan tâm đó cùng niềm yêu thích công nghệ, hiện chị Nga đảm nhiệm vị trí cấp cao Quản lý Quan hệ khách hàng (Senior Customer Success Manager) tại EveHR, công ty chuyên cung cấp nền tảng cải thiện trải nghiệm nhân viên.
Chúng tôi gặp chị vào cuối tháng 3, thời điểm mà nhiều công ty đang có các biến động nhân sự lớn. Nhiều người tham gia vào dòng chảy “Đại từ chức” trên thế giới sau đại dịch khiến không ít nhà quản lý hoang mang.
Nếu bạn đang điều hành một công ty hay quan tâm về cách tạo gắn kết trong một đội nhóm, dưới đây là 4 điều mà chị Nga Nguyễn và đội ngũ EveHR khuyến khích bạn cân nhắc trước khi lên bản kế hoạch gắn kết nhân viên, và xây dựng văn hóa nhân sự đặc trưng cho công ty.
1. Nhiều nhân viên rời công ty không vì công việc tệ, mà vì trải nghiệm làm việc tệ
Hầu hết chúng ta đều gia nhập một công ty vì công việc, nhưng không phải ai rời công ty cũng là “nghỉ việc”, để rồi đổi sang công việc hoàn toàn khác. Thực tế có người vẫn yêu thích công việc, nhưng họ “bỏ môi trường làm việc” đang gây nên nhiều cảm xúc tiêu cực. Những cảm xúc này ở đây không chỉ là áp lực, kiệt sức, mà còn là thiếu động lực, hay không gây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, quản lý.
Một khảo sát do Gallup thực hiện vào năm 2021 cũng cho thấy lý do hàng đầu khiến nhân viên nghỉ việc là do cách thức quản lý của công ty không tạo được sự gắn bó, chứ không phải do mức lương thấp, hay công việc quá khó.
Chị Nga chia sẻ, người Việt mình không thiếu nhân tài, nhưng các công ty Việt Nam lại có tỷ lệ người thôi việc thuộc vào hạng cao nhất khu vực châu Á, trên 20% cho tất cả các ngành và tăng đến 41.5% trong thời kỳ đại dịch.
Nguyên nhân đến từ một trong các phương châm làm việc đã phần nào ‘lỗi thời’, rằng khách hàng là thượng đế, trải nghiệm của khách hàng là trên hết, trên cả trải nghiệm của nhân viên. Thậm chí, một công ty tạo ra sản phẩm chăm sóc sức khỏe có thể phải đánh đổi sức khoẻ của nhân viên để phục vụ cho khách hàng.
Sự mâu thuẫn trong hành động và giá trị như thế còn được gọi với cái tên “bất hòa nhận thức”. Trong cuốn Quản trị liên văn hoá, PGS.TS Nguyễn Phương Mai nhận định kiểu xung đột này có thể làm giảm năng suất lao động, tạo ra các nhân viên “zombie” không có động lực và gắn kết với công ty.
Lúc này có một số quan điểm cho rằng, nếu phải đánh cược cho nhân viên “zombie” như vậy thì chi bằng tuyển nhân viên khác phù hợp hơn. Tuy nhiên, cần lưu ý, chi phí về tiền bạc, thời gian để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới liên tục là không nhỏ.
Nếu phải chờ đợi lấp vị trí trống quá lâu còn có thể gây “khớp” hoặc trì trệ trong vận hành bộ máy nội bộ. Kết quả phân tích từ Gallup cũng cho thấy để hướng tới nâng cao năng suất của nhân viên, ngoài cần tài năng, sự hào hứng của chính cá nhân thì cần cả sự gắn bó dài lâu. (High performance = Talent + Engagement + Tenure)
Kết luận lại, chị Nga tin rằng “Việc nâng cấp trải nghiệm nhân viên không chỉ mang lại lợi ích cho hai bên, mà cả ba bên: Khách hàng, Công ty và Nhân viên”.
Thực tế, nhờ kinh nghiệm làm việc tại EveHR và trải nghiệm sử dụng sản phẩm của chính công ty, chị Nga có nhiều góc nhìn không thể tìm kiếm ở đâu khác để tư vấn tốt hơn cho khách hàng. Và ngược lại, khách hàng cũng giúp mình hiểu cần cải thiện gì ở nền tảng sản phẩm.
2. Cần cả danh hiệu “Nhân viên của ngày/tuần”, chứ không chỉ “Nhân viên của tháng/năm”
Trong vài năm gần đây, trên các phương tiện truyền thông, mạng xã hội, mọi người có xu hướng chia sẻ về các khoảnh khắc đời thường, khuyến khích lối sống biết ơn, “trân trọng từng khoảnh khắc”.
Đây là hệ quả của một quá trình thay đổi kinh tế-xã hội, nhất là qua thời kỳ đại dịch kéo dài. Mọi người bắt đầu nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của sức khỏe tinh thần và hiểu được rằng họ không cần đâm đầu theo đuổi các mục tiêu quá cao xa.
Và tương tự như vậy, trong quản lý nhân sự, các thiết kế trải nghiệm nhân viên trong ngắn hạn (theo ngày/tuần, thay vì theo tháng/năm) cũng bắt đầu được chú trọng nhiều hơn. Một nhân viên nếu phải nỗ lực quá lâu mà không được công nhận tương xứng thì nỗ lực đó sẽ biến thành nhẫn nhịn. Nhẫn nhịn về lâu dài có thể chuyển thành bất mãn.
Đồng thời, không phải nỗ lực nào cũng biểu hiện thành các kết quả to lớn, chờ được tổng kết vào cuối tháng hay cuối năm, rồi trao giải cho một vài nhân viên nhất định. Một số nghiên cứu của Harvard Business Review cũng chỉ ra rằng chỉ trao giải “Nhân viên của năm” có thể gây phản tác dụng, vì làm tăng tính cạnh tranh quá mức.
Về cách giải quyết cụ thể cho vấn đề này, chị Nga chia sẻ, đội ngũ EveHR hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng một hệ thống khen thưởng và nhận quà ngay lập tức.
Qua ứng dụng, hai đồng nghiệp có thể dễ dàng tặng điểm thưởng kèm lời khen, cảm ơn hoặc động viên cho nhau mọi lúc mọi nơi. Số điểm được tích luỹ sau đó sẽ được quy đổi thành các e-voucher của các thương hiệu ăn uống, mua sắm, giải trí tùy theo sở thích của mỗi nhân viên.
Bằng việc quan sát và nhìn nhận những đóng góp dù nhỏ dù to hàng ngày của đồng nghiệp, và thậm chí là cả sếp của mình, các nhân viên nuôi được những hạt mầm cảm xúc tích cực, thứ có thể chuyển hoá thành động lực làm việc.
Ngoài ra, bằng chính hành động gửi lời khen, đọc những khen thưởng khác trong nhóm, và chia sẻ về phần thưởng yêu thích, các thành viên có dịp tăng tương tác với nhau. Nhất là khi hình thức làm việc từ xa đang ngày càng phổ biến khiến nhiều đồng nghiệp không thể gặp mặt nhau thường xuyên.
Tặng đồng nghiệp số điểm thưởng tương đương một ly trà sữa, ly cà phê thôi cũng có thể nói thay lời cảm ơn và công nhận nỗ lực của họ, rằng họ là “Nhân viên của ngày” trong lòng bạn.
3. Lời khen không phải chỉ để “thảo mai”
Một trong những khó khăn trong việc tạo nên môi trường làm việc tích cực ở Việt Nam là văn hoá nói lời khen chưa thật sự được quan tâm và khuyến khích.
Trong khi đó, việc chê bai, hay đóng góp ý kiến về điểm chưa vừa lòng (dù là cần thiết ở một mức độ nhất định) lại phổ biến đến mức khi nhân viên muốn chuyển việc hầu như chỉ nghĩ đến những cảm xúc tiêu cực này.
Việc tặng điểm thưởng kèm lời khen và cảm ơn như đề cập ở phần trên đúng là có thể thay lời muốn nói. Tuy nhiên, đôi khi lời khen dù thật tâm lại bị hiểu lầm là sáo rỗng, “thảo mai”.
Thế nên, khi xây dựng văn hóa khen thưởng đồng nghiệp ở nhiều công ty với các quy mô và lĩnh vực khác nhau, chị Nga Nguyễn chia sẻ rằng EveHR đã phải áp dụng linh hoạt nhiều phương thức.
Đầu tiên là gợi ý về công thức viết lời khen “STAR” cho các nhân viên của khách hàng, để lời khen trở thành một sự công nhận tự nhiên, đơn giản và hiệu quả.
Trong đó:
- S là Situation, bối cảnh, dự án khiến mình cảm kích nỗ lực của người nhận khen thưởng.
- T là Task, nhiệm vụ họ được giao.
- A là Action, hành động họ đã làm.
- R là Result, kết quả họ đạt được.
Thứ hai là cần việc làm gương, tạo cảm giác quen thuộc đến từ các cấp quản lý. Điều này là đặc biệt cần thiết khi nhân viên công ty thuộc độ tuổi không quen thuộc với sự thay đổi. Với các công ty khách hàng như Nestlé hay Suntory PepsiCo, EveHR đã đề xuất đặt thêm các máy tính ở khu vực nghỉ trưa để mọi người có thể làm quen và dễ dàng sử dụng hệ thống.
4. Có phúc lợi “xịn” không bằng phúc lợi “đúng ý”
Đa số các công ty hiện nay đều đầu tư rất nhiều vào gói phúc lợi ngoài lương cho nhân viên, đặc biệt ở phần bảo hiểm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Các phúc lợi này thường có giá trị cao, thế nên các công ty thường tin rằng nhân viên của họ sẽ cảm thấy hài lòng.
Tuy nhiên, “chiếc áo chỉ có một kích cỡ” khó có thể vừa cho tất cả mọi người. Ngay cả khi có 10 gói phúc lợi cũng chưa chắc đã vừa khít cho công ty vài nghìn nhân viên.
Giải pháp “may đo” cho mối xung đột giữa sự đầu tư của công ty và mong muốn của nhân viên ở đây là phúc lợi linh hoạt (tên tiếng Anh là FlexBen, hay flexible benefits), tức là cho phép từng nhân viên tự do lựa chọn phúc lợi theo sở thích và nhu cầu của mình.
Điều này có lẽ sẽ khiến việc thiết kế gói phúc lợi và quản lý ngân sách trở thành mối lo ngại của các công ty. Tuy nhiên, hiện nay các công ty đã có thể uỷ quyền cho các nền tảng như EveHR để tiết kiệm thời gian và nguồn lực.
Công ty bảo hiểm nhân thọ AIA là một trong những khách hàng đầu tiên đã đến với EveHR khi họ muốn thay đổi và dẫn đầu trong việc mang đến chính sách phúc lợi đặc trưng, số hóa và cá nhân hóa cho hơn 1000 nhân viên trải dài khắp Việt Nam.
Dự án nền tảng FlexA hợp tác cùng EveHR đã giúp nhân viên được linh hoạt lựa chọn phúc lợi yêu thích, kích thích sự tương tác giữa các nhân viên và các cấp với nhau, qua đó trở thành một chất keo dính len vào các khớp nối giữa nhiều bộ phận. Nhờ vậy, mức độ hài lòng và trải nghiệm của nhân viên làm việc tại AIA cũng được giúp cải thiện.
EveHR tự hào đã đồng hành cùng AIA trong hành trình dẫn đầu việc áp dụng các xu hướng công nghệ mới vào quản lý nhân sự, và trở thành “Môi trường làm việc lý tưởng” nhiều năm liên tiếp theo đánh giá của Great Place to Work, Hoa Kỳ.
“So với các nước trong khu vực châu Á, tỷ lệ áp dụng xu hướng phúc lợi linh hoạt này ở các doanh nghiệp Việt Nam chỉ mới chiếm khoảng 1-2%, một con số vô cùng khiêm tốn so với tỷ lệ nhân viên thôi việc dẫn đầu khu vực.
Tuy nhiên, mình tin sẽ có sự đổi chiều mạnh mẽ trong tương lai gần, nhất là sau đại dịch khi mọi người đã nhận thức sâu sắc hơn về sức khỏe tinh thần cũng như việc cá nhân hóa nhu cầu của nhân viên.
Và để bất kỳ thay đổi lớn nào có thể xảy ra, mọi người cần xác định rằng một công ty thành công phải là một công ty có nhân viên hạnh phúc. Trải nghiệm nhân viên tốt là dành cho tất cả mọi người, từ cấp quản lý (high level) đến nhân viên bình thường (low level) và cả lao động phổ thông (worker)”, chị Nga nhận định.