Ringelmann effect - Khi làm việc nhóm khiến sức ỳ lớn hơn

Từ nhỏ chúng ta vốn được dạy “góp gió thành bão". Nhưng khi làm việc nhóm bạn có từng nhận ra, càng đông người thì nhóm làm việc càng kém hiệu quả?

Khi số thành viên nhóm tăng lên, quá trình làm việc sẽ nảy sinh nhiều vấn đề hơn bạn nghĩ. Các yếu tố cá nhân và xã hội cùng tác động lên mỗi thành viên, cản trở quá trình học tập và làm việc ban đầu. Lý giải cho hiện tượng này chính là hiệu ứng Ringelmann - nguyên nhân khiến làm việc nhóm trở thành nỗi ám ảnh với nhiều người.

Hiệu ứng Ringelmann là gì?

Đây là hiệu ứng mô tả vấn đề năng suất thường gặp phải khi làm việc nhóm: số lượng người tăng lên tỉ lệ nghịch với hiệu suất công việc. Yếu tố cá nhân là nguyên nhân chính dẫn tới hiện tượng này, đặc biệt là động lực của mỗi người và mức hiệu quả khi làm việc nhóm.

Hiệu ứng này được kỹ sư nông nghiệp người Pháp Max Ringelmann nghiên cứu lần đầu năm 1913. Ông tiến hành một trò chơi kéo co, trong đó người tham gia phải kéo sợi dây thừng một mình hoặc theo nhóm. Kết quả cho thấy khi kéo co theo nhóm, họ bỏ ra ít sức lực hơn so với khi phải kéo một mình.

Trong học tập và công việc, điều này thể hiện rõ nhất trong các bài tập và dự án nhóm. Một số thành viên phải “gánh team” vì số còn lại không đầu tư thời gian và công sức tương tự. Hiệu ứng này là một minh chứng cụ thể và rõ ràng đi ngược lại với câu ca dao “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao".

Hiệu ứng Ringelmann hoạt động thế nào?

Nếu từng trải qua nỗi khổ “gánh team”, bạn sẽ hiểu không phải lúc nào làm việc nhóm cũng xuôi chèo mát mái. Nhiều yếu tố tâm lý xã hội khác nhau đã ảnh hưởng lên hiệu suất của nhóm trong suốt quá trình này.

Sự ảnh hưởng của mỗi cá nhân

Theo thuyết tác động xã hội, mỗi cá nhân trong nhóm đều tạo nên một nguồn ảnh hưởng độc lập. Vì vậy khi quy mô nhóm tăng lên, sự ảnh hưởng của họ cũng giảm xuống, kéo theo động lực và năng suất làm việc.

Nói cách khác, khi các thành viên cảm thấy mình không có giá trị hay ảnh hưởng với thành quả cuối cùng, họ sẽ không cố gắng hết mình. Điều này đặc biệt đúng khi có thành viên sáng dạ hoặc “xông pha” hơn người khác, những người khác sẽ tự lùi về sau và để người đó dẫn dắt, thậm chí ôm đồm hết mọi việc.

Thuyết tiềm năng đánh giá

Theo lý thuyết này, kết quả được đánh giá theo nhóm thay vì theo cá nhân. Hệ quả là một số thành viên có thể an tâm “làm ít hưởng nhiều" mà không bị chỉ trích. Điều này cũng xuất phát từ tâm lý cảm thấy nỗ lực của mình không được ghi nhận riêng biệt mà bị “chìm vào nhóm". Khi đó, họ không cảm thấy ý nghĩa của việc nỗ lực nhiều hơn vì công sức được ghi nhận như nhau.

Phân tán trách nhiệm (diffusion of responsibility)

“Cha chung không ai khóc” là câu tục ngữ diễn giải khá chuẩn hiện tượng này. Chúng ta không bị áp lực phải hành động nếu có sự hiện diện của những người khác. Ta sẽ ngầm nhận thức đây là “trách nhiệm chung”, nên công sức mình bỏ ra cũng không gây nhiều ảnh hưởng lên tập thể.

Chẳng hạn khi làm nhóm, một số người không làm hoặc làm qua phần việc của mình vì cho rằng kiểu gì cũng sẽ có người khác bù đắp. Nhưng nếu ai cũng nghĩ như vậy, thì hệ quả cuối cùng là không ai đứng ra nhận trách nhiệm.

Khía cạnh này của hiệu ứng Ringelmann khá tương đồng với hiệu ứng bàng quan (bystander effect). Tuy nhiên hiệu ứng bàng quan có yếu tố tác động xã hội, khiến cá nhân “đứng im” vì sợ bị người khác đánh giá. Còn ở hiệu ứng Ringelmann, tâm lý ỷ lại là nguyên nhân khiến một số thành viên “dựa dẫm" vào người khác.

Ảnh hưởng của định luật Parkinson

Theo định luật Parkinson, khi có thêm thời gian để hoàn thành một việc, ta thường tận dụng bằng hết dù không thực sự cần và cũng không cải thiện hiệu suất. Trong nhiều trường hợp, ta còn có xu hướng cho rằng công việc khó khăn và đòi hỏi công sức nhiều hơn thực tế.

Một hệ quả phổ biến của điều này trong bối cảnh tổ chức là tuyển dụng nhiều người hơn mức cần thiết để giải quyết công việc. Đây là nguyên nhân dẫn đến những bộ máy hành chính cồng kềnh mà vẫn không cải thiện năng suất làm việc.

Vượt qua hiệu ứng Ringelmann thế nào để làm việc hiệu quả?

Giảm số lượng thành viên

Nhiều khi việc giới hạn số lượng thành viên trong một nhóm hoặc tổ chức là cần thiết. Vì khi có lượng nhân sự phù hợp, công việc sẽ được chia đều cho từng thành viên. Điều này giúp mỗi người cảm nhận được tầm quan trọng của bản thân, cũng như kiểm soát được kết quả chung.

Đưa ra mục tiêu chung và riêng

Trước khi bắt đầu công việc, cả nhóm phải đặt ra một mục tiêu chung rõ ràng. Đây sẽ là kim chỉ nam khi có bất cứ thành viên nào không biết mình phải làm gì. Bên cạnh đó, mỗi cá nhân cũng nên đặt cho mình mục tiêu riêng và chia sẻ cùng nhóm. Như vậy sẽ tạo động lực hoàn thành nhiệm vụ cho từng cá nhân và kết nối mọi người.

Trong quá trình làm việc, cả nhóm nên liên tục nhắc nhở nhau về mục tiêu chung hay thành tích cùng hướng đến. Những phần thưởng hiện vật như một bữa ăn ra trò hay chuyến picnic sau khi hoàn thành dự án cũng có tác dụng thúc đẩy tinh thần rất tốt.

Phân công công việc cụ thể, đưa feedback đúng lúc và phù hợp

Việc cụ thể hóa công việc sẽ giúp nhấn mạnh tầm quan trọng của từng thành viên trong nhóm. Quá trình này thể hiện ở cách phân công đầu việc theo đúng chuyên môn, thế mạnh và tỷ trọng thời gian phù hợp của từng người.

Điều này quan trọng ngay trong chính trò kéo co được Ringelmann lấy làm thí nghiệm. Ví dụ điển hình chính là phân cảnh kéo co trong phim Squid Game. Nhờ chiến lược sắp xếp vị trí phù hợp với thế mạnh của từng người, đội của Gi-hun dù có phụ nữ và người già vẫn chiến thắng đối thủ “đô con” hơn.

Ngoài ra, cả nhóm nên có một công cụ giúp theo dõi quá trình làm việc của từng thành viên. Trong đó, việc nhận xét/đánh giá lẫn nhau đúng lúc là cần thiết để nâng cao hiệu suất. Đặc biệt với những dự án dài hạn, nhóm trưởng nên “check-in” với các thành viên vài lần trong toàn bộ quá trình. Cách làm này giúp phát hiện vấn đề và xử lý kịp lúc, thay vì để mọi người hoàn thành phần của mình rồi mới kiểm tra lại.