Vai trò của người lãnh đạo trong bối cảnh đại dịch: Chia sẻ từ 3 nữ lãnh đạo tại HEINEKEN Việt Nam

Đại dịch COVID-19 đã thay đổi mọi khía cạnh trong cuộc sống. Nhiều cơ sở kinh doanh buộc phải tạm dừng hoạt động trong những tháng qua, trong bối cảnh cả nước cùng chung tay chống dịch và nỗ lực giảm số ca lây nhiễm.

Các biện pháp giãn cách xã hội, thực hiện lệnh giới nghiêm, hay phong tỏa theo khu vực, đã ảnh hưởng tới hoạt động của không ít các doanh nghiệp trong nước. Đối với HEINEKEN Việt Nam nói riêng, các biện pháp chống dịch đã buộc công ty phải xem xét lại quy trình vận hành thường ngày.

Trò chuyện cùng 3 nữ lãnh đạo tại HEINEKEN Việt Nam, Vietcetera đã có cơ hội nghe họ chia sẻ về kinh nghiệm quản lý, những trở ngại, cùng những niềm vui và khoảnh khắc đáng tự hào trong suốt 18 tháng qua.

Sau 11 năm kể từ khi tốt nghiệp đại học và gia nhập HEINEKEN, chị Holly Bostock hiện đang đảm nhiệm vị trí Giám đốc Ngoại vụ Cấp cao (Corporate Affairs Director). Chị Lê Thị Thu Hiền hiện là Giám đốc Xúc tiến Thương mại Kênh bán hàng Truyền thống (Traditional Off-Trade Channel Manager), gia nhập công ty vào tháng 04/2020.

Chị Võ Hồ Bích Trâm đã đồng hành cùng HEINEKEN gần 3 năm, với khởi điểm là chương trình Quản trị viên Tập sự HEINEKEN khu vực Châu Á Thái Bình Dương (Asia Pacific Graduate Programme). Sau quá trình luân chuyển qua nhiều bộ phận khác nhau, hiện Trâm đang đảm nhiệm vị trí Trưởng Bộ phận Nhân Sự (HR Business Partner) tại nhà máy của công ty ở Tiền Giang.

Họ đều là những nữ lãnh đạo tại một công ty đa quốc gia phát triển lớn mạnh, đang cùng đội ngũ của mình và doanh nghiệp đương đầu với những thách thức trong mùa dịch.

Đại dịch đã thay đổi tính chất công việc của chị ra sao?

Lê Thị Thu Hiền: Ngày đầu tiên tôi làm việc tại HEINEKEN là vào tháng 04/2020, cũng chính là ngày bắt đầu thực hiện các biện pháp giãn cách xã hội trên toàn quốc, nên phải một tháng sau tôi mới được gặp trực tiếp team của mình. Từ đó đến nay, tôi vẫn luôn làm việc với tư duy sẵn sàng ứng phó với đại dịch.

Tính chất công việc của tôi ở vai trò xúc tiến thương mại kênh bán hàng truyền thống (Traditional Off-Trade) không thay đổi, nhưng cách thức thực hiện thì thay đổi theo tình hình dịch. Thay vì trực tiếp đi công tác đến các địa phương để gặp mặt đội ngũ Sales, tôi chú trọng nhiều hơn vào việc phân tích dữ liệu thị trường do Sales gửi về trên hệ thống, thay vì dựa vào nhận định cảm tính.

Theo tôi, kể cả khi chuyển sang trạng thái bình thường mới, công việc cũng sẽ không đòi hỏi đi công tác liên tục như trước đây nữa mà tập trung vào phân tích dữ liệu nhiều hơn. Những chuyến công tác sẽ chỉ được thực hiện nếu thực sự cần thiết và mang lại hiệu quả cao hơn so với làm việc trực tiếp.

Tuy nhiên, một thách thức lớn đối với vị trí quản lý khi làm việc trực tuyến đó là phải giao tiếp hiệu quả và rõ ràng hơn. Việc thấu hiểu ngôn ngữ cơ thể và phản ứng của mọi người trong một cuộc họp trực tuyến trở nên thách thức hơn rất nhiều. Vì vậy, tôi đã cố gắng điều chỉnh để bản thân có thể biểu đạt rõ ràng hơn khi làm việc từ xa, đồng thời dành thời gian khuyến khích team của mình nêu lên ý kiến trong các cuộc họp mà tôi tổ chức.

Võ Hồ Bích Trâm: Ở vai trò Trưởng Bộ phận Nhân sự, tôi nghĩ rằng giá trị cốt lõi mình có thể đóng góp là khai thác tiềm năng của các thành viên và Công ty nói chung, trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Tuy nhiên, đại dịch đã tạo ra nhiều sự bất ổn, từ những thay đổi trong quy định, chính sách đến hành vi con người.

Vì vậy, ngoài khả năng lãnh đạo, xây dựng văn hóa và năng lực, ưu tiên hàng đầu trong công việc của tôi hiện nay chính là Sức khỏe và An Toàn của nhân viên. Đây cũng là chủ đề cuộc họp hàng tuần của tôi với ban lãnh đạo nhà máy, từ đó đưa ra quyết định nhanh chóng và linh hoạt hơn để thích ứng với tình hình.

Tôi may mắn có cơ hội làm việc cùng một Giám đốc Nhà máy vô cùng nhạy bén và một team tận tâm, giỏi chuyên môn, nên cả nhà máy đã có thể duy trì hoạt động sản xuất một cách an toàn giữa bối cảnh đại dịch. Nhà máy cũng đã thử nhiều cách làm mới để kết nối trực tuyến với mọi người, hỏi thăm, thể hiện sự quan tâm và chăm sóc sức khỏe thể chất cũng như tinh thần của mỗi thành viên.

Holly Bostock: Phạm vi công việc của tôi không thay đổi, nhưng cách làm việc thì có sự điều chỉnh. Hơn bao giờ hết, chúng tôi cần nhận thức rõ về bối cảnh cuộc sống, xã hội hiện nay.

Các kế hoạch cũng phải được cân nhắc kỹ lưỡng và linh hoạt, sẵn sàng điều chỉnh nếu cần thiết. Đây cũng là thời điểm chúng tôi phải liên tục thử thách bản thân và tự hỏi là kế hoạch này, nội dung này có thật sự phù hợp, hoặc cách thực hiện, truyền tải hợp lý hay chưa.

Thông điệp quan trọng nhất mà chúng tôi muốn nhắn gửi đến nhân viên, các đối tác và khách hàng đó là hãy cùng sát cánh bên nhau trong khoảng thời gian đầy thử thách này, và chúng ta sẽ cùng nhau vượt qua!

Công ty đã áp dụng những chiến lược, sáng kiến nào để có thể đương đầu với những thách thức trong đại dịch?

Holly Bostock: Dù trong đại dịch, chúng tôi vẫn kiên định với những giá trị cốt lõi của công ty, đó là tôn trọng con người và hành tinh. Vì vậy, chúng tôi tiếp tục giữ vững cam kết phát triển bền vững “Vì một Việt Nam tốt đẹp hơn”.

Dù vậy, chúng tôi cũng luôn sẵn sàng thay đổi các kế hoạch đã đề ra, bao gồm cả các hoạt động kinh doanh, sao cho phù hợp với tình hình thực tế. Công nghệ đã và đang đóng một vai trò quan trọng trong việc kết nối các thành viên trong công ty. Chúng tôi thậm chí có thể thực hiện chuyến thăm trực tuyến 6 nhà máy bia trên toàn quốc nhờ kết nối kỹ thuật số.

Tôi vô cùng tự hào vì HEINEKEN vẫn có thể tiếp tục phát triển và ra mắt các sản phẩm và hoạt động mới đầy thú vị. Một ví dụ điển hình là chiến dịch ra mắt Tiger Platinum, sản phẩm mới nhất của nhãn hiệu Tiger.

Chúng tôi đã mời người tiêu dùng “đồng ủ” - đồng sáng tạo 3 loại bia mới với Tiger và trực tiếp trải nghiệm cả 3 sản phẩm, từ đó bình chọn sản phẩm mà họ yêu thích nhất. Đó chính là Tiger Platinum — dòng bia lúa mì đầu tiên được chúng tôi cho ra mắt tại Việt Nam.

Trong toàn bộ chiến dịch này, các thành viên team Tiger đã thể hiện sự sáng tạo và sự linh hoạt của mình, khi điều chỉnh chiến dịch cho phù hợp với thời cuộc và chuyển toàn bộ hoạt động lên các kênh kỹ thuật số và thương mại điện tử.

Lê Thị Thu Hiền: Tại HEINEKEN Việt Nam, quá trình chuyển đổi số đã được triển khai từ trước khi COVID-19 bùng phát, và tiếp tục được đẩy mạnh hơn nữa trong bối cảnh đại dịch. Các Chương trình xúc tiến thương mại vốn đã được phê duyệt và quản lý trên hệ thống online. Vì vậy công việc vẫn đảm bảo thông suốt dù trong bối cảnh làm việc tại nhà hay giãn cách xã hội.

Một trong những sáng kiến quan trọng nhất giúp chúng tôi hoạt động hiệu quả trong đại dịch là đó là ứng dụng B2B trên điện thoại thông minh, giúp các khách hàng bán lẻ của chúng tôi có thể đặt hàng 24/7. Đồng thời các chương trình khuyến mãi cũng có thể trực tiếp giới thiệu đến khách hàng trên ứng dụng này với tính tương tác và hiệu quả cao hơn.

Gần đây, công ty cũng đã bổ nhiệm một vị trí mới trong Ban Giám đốc của HEINEKEN Việt Nam, đó là Giám đốc Kỹ thuật số & Công nghệ Cấp cao (Digital & Technology Director) với kỳ vọng đưa chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số và công nghệ của Công ty lên một tầm cao mới.

Thời điểm khó khăn vừa qua càng thể hiện rõ vai trò của mỗi tổ chức, doanh nghiệp với xã hội. Vậy HEINEKEN Việt Nam đã hỗ trợ cho cộng đồng như thế nào?

Holly Bostock: Trong thời điểm khó khăn vừa qua, chúng tôi luôn mong muốn có thể giúp đỡ và hỗ trợ cho cộng đồng địa phương.

Công ty đã ủng hộ 10 máy thở và 24 máy theo dõi bệnh nhân cho Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Thành phố Hồ Chí Minh, là bệnh viện hồi sức chuyên sâu chuyên điều trị các bệnh nhân COVID-19 nặng và nguy kịch. Công đoàn của công ty cũng đã đóng góp một máy thở oxy dòng cao (HFNC) cho Trung tâm Y tế Quận 12, nơi có nhà máy của chúng tôi tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Bên cạnh đóng góp của Công ty, cá nhân tôi cảm thấy vô cùng tự hào với những hoạt động tình nguyện hỗ trợ cộng đồng của nhân viên HEINEKEN Việt Nam tại địa phương nơi họ sinh sống. Họ đã thực hiện những hoạt động như tặng nhu yếu phẩm cho người có hoàn cảnh khó khăn, hiến máu, quyên góp khẩu trang và vật tư y tế, hỗ trợ các nhóm tư vấn sức khỏe trực tuyến kết nối bác sĩ với F0 đang cách ly y tế tại nhà.

Sự quan tâm và tinh thần tương thân tương ái này là một nét tính cách rất đặc trưng của những thành viên HEINEKEN Việt Nam.

Các đối tác kinh doanh của Công ty hẳn cũng đối mặt với rất nhiều thách thức trong bối cảnh đại dịch, HEINEKEN Việt Nam đã có hoạt động gì để hỗ trợ họ trong thời điểm này?

Lê Thị Thu Hiền: Đối tác kinh doanh của chúng tôi bao gồm các nhà phân phối và các điểm bán như nhà hàng, quán bia, quán bar, cửa hàng tạp hóa, siêu thị, và cửa hàng tiện lợi. Họ đều đang gặp phải rất nhiều khó khăn, đặc biệt là trong thời gian áp dụng các biện pháp giãn cách nghiêm ngặt tại các tỉnh thành phía Nam.

Kể từ đợt bùng phát dịch lần đầu tiên vào năm ngoái, công ty cũng đã thực hiện các biện pháp thiết thực để hỗ trợ các đối tác kinh doanh, chẳng hạn như điều chỉnh cơ chế các chương trình thưởng dành cho đối tác và hỗ trợ quản lý hàng tồn kho.

Ban Giám đốc và các lãnh đạo bộ phận Sales cũng dành thời gian đến gặp trực tiếp các đối tác (trong thời gian các quy định phòng chống dịch tại địa phương cho phép) để trao đổi và thấu hiểu rõ những thách thức họ đang phải trải qua và HEINEKEN có thể hỗ trợ như thế nào.

Đối với các nhân viên tại nhà máy, Công ty đã làm thế nào để giúp họ cảm thấy an tâm về cả sức khỏe lẫn công việc vào lúc này?

Võ Hồ Bích Trâm: Bối cảnh đại dịch trong thời gian qua đã mang đến cơ hội để đánh giá lại cách kết nối và quan tâm đến nhân viên xuyên suốt tất cả các cấp bậc, từ Ban Giám đốc Công ty, đến ban lãnh đạo và nhân viên tại nhà máy. Tại mỗi cuộc họp với các cấp lãnh đạo, mọi người đều đặt ra câu hỏi: “Nếu đặt bản thân mình vào vị trí của nhân viên, thì chúng ta sẽ cảm thấy thế nào với quyết định này?”. Mọi quyết định mà công ty đưa ra đều phải lấy nhân viên làm trọng tâm.

Dù hoạt động sản xuất, kinh doanh không tránh khỏi ảnh hưởng bởi đại dịch, công ty vẫn triển khai chương trình hỗ trợ đặc biệt dành riêng cho nhân viên phải thực hiện cách li tập trung, cũng như các gói hỗ trợ cho những nhân viên thực hiện “3 tại chỗ”. Chúng tôi cũng triển khai chương trình “HEI-Life” theo chiến lược của Tập đoàn, đưa ra giải pháp để gia tăng hơn nữa sự hài lòng của nhân viên theo 4 khía cạnh: công việc, cảm xúc, quan hệ xã hội, và thể chất.

Thông qua các cuộc gọi hỏi thăm hàng tuần, tôi nhận ra một điều là mỗi thành viên đều rất quan tâm đến tình hình hoạt động của Công ty. Mỗi khi chính quyền địa phương ban hành các chỉ thị giãn cách mới, tôi lại nhận được những câu hỏi như: “Liệu Công ty chúng ta có chịu ảnh hưởng gì không? Chúng ta có thể tiếp tục hoạt động không?”

Chị có thể chia sẻ cụ thể hơn về quyết định bố trí cho nhân viên HEINEKEN Việt Nam ở lại nhà máy hoặc gần khu vực nhà máy, để đảm bảo quy định phòng dịch, và kết quả tính đến thời điểm hiện tại?

Võ Hồ Bích Trâm: Chúng tôi đã thực hiện theo các quy định của chính quyền địa phương về phòng chống dịch, để đảm bảo an toàn cho nhân viên và duy trì sản xuất.

Khi số lượng các ca nhiễm mới bắt đầu tăng lên tại Tiền Giang vào tháng 6, công ty nhận thấy có nhiều nhân viên sống tại khu vực bị phong tỏa đã không thể đến nhà máy làm việc. Một số khác thì không thể trở về nhà tại Bến Tre và Long An. Thành phố Mỹ Tho (Tiền Giang) là một địa bàn nhỏ, nên chỉ cần thành phố áp dụng chỉ thị giãn cách hoặc phong tỏa tại một phường thì sẽ có khoảng 3-5 nhân viên của chúng tôi sinh sống tại phường đó không thể đến nhà máy làm việc.

Với tình hình lúc đó, nhà máy sẽ không có đủ nhân viên để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Công ty đã lập tức tiến hành tìm các khách sạn cho nhân viên, và đề nghị chính quyền địa phương tại Tiền Giang cho phép chúng tôi thực hiện kết hợp các phương án “3 tại chỗ” (sắp xếp cho nhân viên ở lại nhà máy) và “1 cung đường 2 điểm đến” (sắp xếp cho nhân viên ở tại khách sạn gần nhà máy). Nhờ vậy chúng tôi có thể đảm bảo sự an toàn và thoải mái trong phạm vi cho phép cho nhân viên.

Công ty cũng tiến hành 2 đợt xét nghiệm RT-PCR trong vòng 14 ngày trước khi nhân viên thực hiện quy định “3 tại chỗ” và “1 cung đường 2 điểm đến”. Việc xét nghiệm cho nhân viên cũng được thực hiện hàng tuần sau đó, để đảm bảo không có ca nhiễm. Đồng thời chúng tôi liên tục nhắc nhở nhân viên tuyệt đối tuân thủ các quy định phòng chống dịch, để đảm bảo sự an toàn cho từng cá nhân, cũng như tập thể toàn bộ nhân viên và gia đình.

Chị đã học được những bài học gì về vai trò của người lãnh đạo trong những thời điểm đầy khó khăn như thế này?

Holly Bostock: Đối với tôi, đây chính là thời điểm mỗi người lãnh đạo cần thể hiện sự quan tâm và cảm thông hơn bao giờ hết dành cho team của mình.

Ai cũng mong muốn có một người lãnh đạo mạnh mẽ và lạc quan. Nhưng mọi người cũng muốn nhìn thấy một người lãnh đạo không hoàn hảo, sẵn lòng chia sẻ những khoảnh khắc chân thực của mình và kết nối với tất cả những thành viên trong công ty, ở mọi phòng ban và cấp bậc.

Tôi tin rằng khi làm lãnh đạo, bạn nên sẵn lòng và chủ động chia sẻ rằng bản thân mình cũng phải đối mặt với những điều không như ý và cũng trải qua những khoảng thời gian đầy thách thức giống như tất cả mọi người. Nhờ vậy, tất cả mọi thành viên trong công ty sẽ nhận ra rằng chúng ta đều đang cùng nhau vượt qua thử thách, và có thể động viên lẫn nhau.

Ở vị trí lãnh đạo, bạn cũng cần tự đặt mình vào hoàn cảnh của cấp dưới, và trực tiếp thể hiện sự trân trọng với những đóng góp của họ. Tôi đã trực tiếp đến thăm những nhân viên làm việc tại nhà máy tại Quận 12, Thành phố Hồ Chí Minh (ở thời điểm quy định đi lại vẫn cho phép). Nhờ vậy, tôi có thể hiểu được trải nghiệm thực tế của họ trong công việc cũng như nói lời cảm ơn, giúp họ cảm nhận được sự cảm kích của công ty.

Trong giai đoạn này, Ban Giám đốc cũng như đội ngũ lãnh đạo của công ty đặc biệt chú trọng vào việc quan tâm đến nhân viên, gửi lời cảm ơn cùng sự đánh giá cao công sức của mọi người khi đối mặt với một khó khăn chung. Theo tôi, đây chính là những phẩm chất mà một người lãnh đạo cần có trong thời điểm doanh nghiệp ứng phó với đại dịch.

Lê Thị Thu Hiền: Một người lãnh đạo cần thấu hiểu những áp lực to lớn mà team mình trải qua trong thời gian này. Bất kể phong cách lãnh đạo của bạn là gì, bạn cần phải dành thời gian để kết nối và quan tâm đến các thành viên trong team.

Hãy thường xuyên trò chuyện để có thể thấu hiểu hoàn cảnh của mỗi cá nhân và sẵn lòng hỗ trợ nếu cần thiết. Trong giai đoạn đặc biệt này, một người lãnh đạo cần phải gần gũi với cấp dưới hơn bao giờ hết, khi đó nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái để chia sẻ với cấp trên.

Qua đại dịch, tôi cũng nhận ra tầm quan trọng của sự rõ ràng và nhất quán trong giao tiếp. Làm việc từ xa dễ dẫn đến hiểu nhầm khi trao đổi về nội dung công việc hơn, vì vậy người lãnh đạo cần chuẩn bị kỹ lưỡng và đưa ra yêu cầu rõ ràng khi giao tiếp với team mình.

Võ Hồ Bích Trâm: Bài học đầu tiên tôi rút ra được trong giai đoạn vừa qua đó là người lãnh đạo cần đặt cái “tâm” trong mọi quyết định của mình.

Các kế hoạch hoặc quyết định đưa ra có thể không hoàn hảo 100%, nhưng nếu chúng ta luôn đặt yếu tố con người lên hàng đầu, và truyền đạt đầy đủ mục tiêu và kế hoạch một cách rõ ràng đến mọi thành viên, thì đổi lại chúng ta sẽ nhận được sự ủng hộ và thấu hiểu của tất cả mọi người.

Bài học thứ hai đã giúp tôi có một cái nhìn khác về vai trò của người lãnh đạo. Tôi từng nghĩ rằng việc mình có ít kinh nghiệm hơn đồng nghiệp là một bất lợi, nhưng chính điều này đã giúp mọi người cởi mở và thoải mái hơn khi đưa ra ý kiến phản hồi và đóng góp giúp tôi có cơ hội cải thiện bản thân.

Là một người trẻ ở vị trí quản lý, tôi vừa có cơ hội lãnh đạo, vừa có cơ hội học hỏi. Tôi nhận ra rằng làm lãnh đạo không có nghĩa là bạn sẽ luôn có giải pháp cho mọi vấn đề.

Chẳng hạn như đối với các chủ đề về nhân sự, tôi có thể tự tin đóng góp ý kiến chuyên môn. Còn đối với các chủ đề không phải là chuyên môn của mình như sức khỏe và an toàn, tôi lại có cơ hội được học hỏi và tư vấn bởi trưởng bộ phận An toàn và đội ngũ y tế, bác sĩ của công ty.

Tôi nghĩ không có phong cách lãnh đạo nào là hoàn hảo và duy nhất. Và cũng không có bất kỳ lãnh đạo nào có thể có câu trả lời cho mọi vấn đề. Điều quan trọng nhất là một người lãnh đạo phải có khả năng kết nối và có lòng tin với team của mình, để cùng hướng đến và đạt được mục tiêu chung.

Toàn bộ ảnh được chụp trước khi diễn ra làn sóng thứ 4 của đại dịch COVID-19 tại Việt Nam

Bài viết được biên dịch bởi Thảo Vân