Shark Lê Đăng Khoa và những chiến lược đầu tư đa ngành

Tham gia Shark Tank Vietnam từ mùa đầu tiên, Lê Đăng Khoa, hay còn có biệt danh là Shark Khoa, được nhiều khán giả đặc biệt yêu thích vì anh là “cá mập” trẻ nhất. Với bề dày hơn 15 năm kinh nghiệm và thế mạnh trong việc xây dựng thương hiệu, đến thời điểm hiện tại, anh đang là chủ sở hữu cũng như nhà đầu tư của gần 20 công ty lớn nhỏ, trong đó có 38 Degree Flower Market & Tea House, làng du lịch sinh thái Tre Việt, The Cake Factory, Alley 50, Cooper & Co.,…

Gặp gỡ anh tại văn phòng chung của hai startup Teso và Puzzle Studio, chúng tôi đã có dịp chứng kiến sự năng động của người đàn ông 35 tuổi này. Trong vòng một tiếng đồng hồ ngắn ngủi, anh hoàn thành một cuộc họp, trả lời phỏng vấn cặn kẽ với chúng tôi rồi đi lại trò chuyện với mọi người trong văn phòng. Anh chia sẻ, “Có nhiều người bảo suốt ngày chỉ thấy anh đi ngồi uống cà phê, nói chuyện,… thật sự nghề của anh là nghề lắng nghe, và đưa ra giải pháp.”

Trong chuyên mục How I Manage lần này, cùng chúng tôi tìm hiểu phong cách lãnh đạo của anh. Làm sao để có thể điều hành một lúc gần 20 doanh nghiệp nhưng vẫn có thời gian để giải trí, đọc sách bổ sung kiến thức liên tục?

Ba từ mô tả phong cách quản lý của anh?

Trao quyền, có trách nhiệm và áp dụng KPI.

Ai là người đã dẫn dắt và có ảnh hưởng lớn đến sự nghiệp, cũng như phong cách lãnh đạo của anh?

Thật sự là có quá nhiều người, đến mức tôi không thể kể hết được. Nhưng có ảnh hưởng nhất đến tôi vẫn là bố mẹ, từ phong cách giao tiếp, tầm nhìn cho đến kỹ năng lãnh đạo.

Và tôi cũng nghĩ phong cách lãnh đạo của mình hoàn thiện theo thời gian, sau những sai lầm lớn nhỏ. Có nghĩa là cứ sau lần mắc phải sai lầm, tôi lại trưởng thành thêm một chút. Đó là cả một hành trình, chứ không hề có chuyện một cột mốc thay đổi tất cả. Cũng chính từ những cú ngã như thế mà tôi biết cách lắng nghe hơn, trở nên kiên định, cứng đầu hơn, cũng như thay đổi một cách linh hoạt hơn.

Mô tả đối tác khởi nghiệp hoặc người nhân viên lý tưởng của anh?

Đầu tiên và quan trọng nhất là người đó phải có khả năng lãnh đạo, điều hành công ty.

Tiếp đến là họ phải có tầm nhìn. Thương trường giờ đây rất khác so với 10 năm trước, nó là một cuộc chiến toàn cầu. Ngày càng có nhiều thương hiệu quốc tế nhảy vào cũng như sự phát triển lớn mạnh của các thương hiệu trong nước đã làm cho thị trường Việt Nam trở nên cực kỳ cạnh tranh. Để có thể tồn tại và phát triển, người cầm quân chắc chắn phải cực kỳ linh hoạt, mềm dẻo và cũng phải biết chấp nhận mạo hiểm.

Đây còn là thời đại bùng nổ về thông tin. Nếu như 15-20 năm trước, một tuần hoặc một tháng mới xuất hiện một mẩu tin kinh tế nổi cộm, thì ở thời điểm hiện tại, mỗi ngày có thể tiếp nhận đến hơn chục tin kinh tế, kèm theo đó là những diễn biến chính trị trên thế giới. Tất cả những mảnh thông tin đó đều mang đến một giá trị nhất định cho người cầm quân. Vậy nên họ bắt buộc phải có tư duy logic để có thể xâu chuỗi những mảnh thông tin đó lại. Trong kinh doanh thì không có giả định, cho dù là dự đoán tương lai thì cũng phải dựa trên số liệu và tin tức có thật.

Là một người thường xuyên đầu tư vào startup, theo tôi, tài sản lớn nhất của một công ty – dù ở bất kỳ quy mô nào – thì vẫn là con người. Có nhiều trường hợp sản phẩm của startup chưa hẳn đặc biệt, nhưng nếu nhìn thấy tiềm năng ở người sáng lập hoặc CEO, tôi vẫn sẵn sàng đầu tư vào startup đó.

Làm thế nào để tạo lập một văn hóa doanh nghiệp bền vững?

Một công ty muốn phát triển, trước hết phải xây dựng văn hóa minh bạch, rõ ràng. Từ đạo đức nghề nghiệp, tầm nhìn, sản phẩm, dịch vụ, chế độ đãi ngộ. Cái gì càng rõ ràng thì mức độ hài lòng của nhân viên càng cao.

Yếu tố thứ hai là thiết lập văn hóa trao đổi. Điện thoại của tôi hiếm khi reng, vì tôi đã kết nối để mọi người tự làm việc với nhau. Họ chỉ có thể tìm đến tôi khi tất cả những bên liên quan đã ngồi lại với nhau nhưng vẫn không có giải pháp. Tôi sẽ hướng dẫn họ cách giải quyết và nên tìm đến ai nếu xảy ra trường hợp tương tự.

Anh là một người rất thích đầu tư đa ngành…

Đó là cách mà tôi xây dựng hệ sinh thái. Có hoa thì sẽ có trà (38 Flower Market Tea House & Flowers) và có bánh (The Cake Factory). Tất cả những sản phẩm này đều phục vụ đời sống hằng ngày nên được nhiều người yêu thích. Ngoài ra còn có thể phân phối cho các sự kiện, rồi đến văn phòng, khu du lịch, nhà hàng, quán bar…

Tiếp đến là những công ty như công nghệ, truyền thông, xây dựng để có thể hỗ trợ, đẩy mạnh giá trị của các mô hình còn lại. Không những thế còn có thể kết hợp với nhau để phát triển. Ví như Puzzle Studio kết hợp với Teso để tạo ra một trang thương mại điện tử chuyên về nội thất, thiết kế và xây dựng. Gần đây nhất tôi vừa đầu tư vào một công ty chuyên cây xanh trong nhà. Và sắp tới sẽ là mảng vật liệu xây dựng.

Quy tắc chọn startup của anh là gì?

Quy tắc đầu tiên là bản thân startup đó phải tự sống được bằng chính khả năng của mình. Dòng tiền của họ phải dư, vì điều đó chứng tỏ sản phẩm của họ được thị trường chấp nhận và đội ngũ biết cách vận hành.

Quy tắc thứ hai là họ phải có tiềm năng để bước ra thế giới. Ví như Teso, startup chuyên về giải pháp thương mại điện tử (Smart E-commerce IT Solution), hiện đã có văn phòng tại Silicon Valley. Hay Puzzle Studio, được thành lập cách đây một năm bởi một đội ngũ toàn các bạn 9x, chuyên về thiết kế và xây dựng. Hiện Puzzle Studio đang đảm nhận việc thiết kế một nhà hàng ở Los Angeles, và sắp tới sẽ tiếp tục mở rộng sang thị trường thiết kế, xây dựng tại Campuchia. Trong vòng nửa đầu 2019, startup này sẽ tiếp tục khuếch trương, xuất khẩu những lô hàng nội thất đầu tiên đến Mỹ.

Chỉ cần các mô hình đó hội tụ được hai yếu tố này thì khi đầu tư vào, tôi sẽ trang bị thêm êkip của mình để hỗ trợ các bạn đứng vững.

Việc đầu tư đa ngành mang đến những ích lợi và rủi ro nào?

Không có cuộc đầu tư nào mà không có rủi ro cả. Nhưng bản thân tôi nghĩ nếu mình tiếp tục đi trên con đường mà rất nhiều người đi rồi thì chắc chắn không có cơ hội. Hãy đi một con đường ít người đi nhất, chắc chắn có rủi ro và thậm chí là mình còn không biết nó sẽ dẫn đến đâu, nhưng có sự tính toán và có căn cơ thì mới có cơ hội.

Thật sự đến tận hai năm gần đây tôi mới dám chắc thứ mình đang bày ra là đúng. Cái thứ mà tôi nói đang nói đến là sự liên kết của những công ty nhỏ, có khả năng đối đầu với những công ty lớn. Thương trường là chiến trường, khi đã dấn thân vào thì dù mình bán sản phẩm gì, và mình nhỏ bé ra sao, thì đó vẫn là cuộc chiến với những tên tuổi lớn hơn.

Giới hạn trao quyền của anh là ở đâu?

Tôi trao quyền, nhưng cũng giao KPI. Khi đầu tư cho ai, tôi luôn lắng nghe ý kiến của họ trước. Và một khi đã chốt KPI thì họ sẽ là người chịu trách nhiệm chèo lái, việc của tôi là chia sẻ tầm nhìn, đưa ra lời khuyên và hỗ trợ xây dựng. Nếu đạt KPI, họ sẽ tiếp tục cầm quân, còn nếu thất bại, thì quyền lực sẽ thuộc về tôi. Công bằng chứ?

Cái khó nhất của người làm startup là phải chạy đua giữa việc vận hành công ty và thu nạp kiến thức. Mà kiến thức là thứ cần phải tích lũy, vì thế cứ mỗi thứ 4 hằng tuần, tôi đều tập hợp các CEO của những startup mà mình đầu tư lại và chia sẻ kiến thức với họ. Mỗi tuần một chủ đề, ví như hiện giờ là chiến lược Đại dương xanh. Trong đó, tôi sẽ bắt họ động não để áp dụng chiến lược này vào ngành nghề của mình, cứ thế thảo luận, học hỏi lẫn nhau. Hoặc nói về tầm nhìn, phân tích thị trường, thẩm định giá, làm sao để sản phẩm, dịch vụ trở nên khác biệt. Đây là một cuộc chiến vất vả, vậy nên mỗi người phải nhìn xem có thể bắt tay với ai trong số 17 công ty ở đây để tạo ra những gói sản phẩm, dịch vụ đột phá hơn.

Anh có lời khuyên nào gửi đến các startup không?

Cái mà startup cần không phải là tiền, mà là kiến thức, kinh nghiệm. Các bạn cần biết quy mô của mình ra sao, cần nhà đầu tư như thế nào vì mỗi người sẽ có một thứ vũ khí riêng. Và phải quyết liệt để được đầu tư, thậm chí chấp nhận 0đ để đổi cổ phần cũng được, vì chẳng có nhà đầu tư nào bước vào doanh nghiệp của bạn với hai bàn tay không cả. Họ đem cả hệ sinh thái, và nhân sự cộm cán của họ vào cơ mà. Thử hỏi bạn tìm đâu ra một giám đốc marketing, một giám đốc sales… trong khi bạn chỉ có ý tưởng? Tôi chưa thấy ai có thể giỏi tất cả, vì thế mới cần phải thuê người, mà việc đó thì cực kỳ tốn kém.

Anh nghĩ cho bao xa? 5 năm hay 10 năm?

Xa nhất là ngày mai. Làm sao chúng ta có thể dự đoán được điều trọng đại gì sẽ xảy ra sắp tới? Đó là yếu tố khách quan mà chúng ta không kiểm soát được. Chúng ta chỉ có thể kiểm soát cách mà chúng ta phản hồi trước những tác động ngoại cảnh đó. Hãy nhạy bén để kiểm soát những gì mình đang có. Ví như khi thị trường xuất khẩu của Trung Quốc vào Mỹ đang bị hạn chế thì Việt Nam có cơ hội không? Có đủ chất lượng không? Có đủ nguồn lực để đầu tư hay không? Hay rồi chúng ta cũng lại nhường miếng bánh đó cho Ấn Độ, Malaysia hay Indonesia?

Xem thêm:
[Bài viết] How I Manage: Max Bergman – CEO công ty phát triển phần mềm Thụy Điển Fram^
[Bài viết] How I Manage: Giám đốc sáng tạo PNJ – Nhà thiết kế Anna Võ