Giải mã nghịch lý “Made in Vietnam”: Giá trị của chiếc áo nằm ở nấc thang nào?

Một chiếc áo Nike hay Uniqlo mang nhãn “Made in Vietnam” có thể được bán ngay tại Việt Nam với giá hàng trăm nghìn, thậm chí hàng triệu đồng, vốn là một mức giá “đắt đỏ” so với thu nhập trung bình của người Việt. Vậy nếu sản phẩm được làm ngay tại Việt Nam, tại sao phần lớn số tiền chúng ta bỏ ra để mua chúng lại không chảy về túi của người Việt?

Bởi lẽ, giá trị thật sự của một món đồ không nằm quá nhiều ở công đoạn sản xuất, mà nằm ở quy trình thiết kế, phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu, phân phối và bán lẻ. Tập đầu tiên của Vietcetera Explained sẽ lần theo hành trình của một chiếc áo qua từng công đoạn để xem giá trị được tạo ra ở đâu và doanh nghiệp Việt có thể làm gì để giữ lại nhiều hơn cho mình.

Bốn nấc thang của chuỗi giá trị dệt may

Nếu chỉ nhìn vào năng lực sản xuất, Việt Nam có nhiều lý do để tự hào. Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS), kim ngạch xuất khẩu dệt may đạt 46,2 tỷ USD vào năm 2025, đưa Việt Nam vào nhóm ba nước xuất khẩu lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, chiếc áo “Made in Vietnam” chưa hẳn mang trọn giá trị Việt, bởi ngành này vẫn phụ thuộc nhiều vào nguyên phụ liệu nhập khẩu, nhưng tỷ lệ nội địa hóa hiện chỉ đạt mức 50%.

Những nấc thang mà chiếc áo đi qua có tên gọi riêng trong ngành may mặc, lần lượt từ thấp lên cao là CMT, OEM, ODM và OBM.

Hành trình của chiếc áo bắt đầu ở nấc CMT (Cut, Make, Trim), khi nhà máy nhận vải, nguyên liệu và bản vẽ từ doanh nghiệp nước ngoài rồi cắt, may, hoàn thiện hoàn thiện để đổi lấy phí gia công. Dù công việc này đòi hỏi tay nghề rất cao, nhưng lợi nhuận mang về ở giai đoạn này lại cực kỳ thấp. Bước lên nấc OEM (Original Equipment Manufacturing), nhà máy được giao thêm việc tự mua vải và đóng gói thành phẩm, song chiếc áo xuất xưởng vẫn mang tên một thương hiệu ngoại.

Câu chuyện chỉ khác đi khi doanh nghiệp chạm đến hai nấc trên cùng. Ở nấc ODM (Original Design Manufacturing), doanh nghiệp bắt đầu tự thiết kế và phát triển sản phẩm, rồi đến nấc OBM (Original Brand Manufacturing), nơi doanh nghiệp tự xây thương hiệu và bán lẻ. Giá trị của chiếc áo lớn dần theo từng nấc thang, nhưng đa số nhà máy Việt vẫn lặng lẽ đứng ở hai nấc dưới cùng và người Việt phải trả cả phần giá trị ấy khi “mua lại” chiếc áo do mình may ra.

Vòng lặp “con gà và quả trứng” trên đường leo thang

Nhà máy đạt chuẩn quốc tế đã có sẵn, vậy mà quãng đường từ “tự may” đến “tự bán” vẫn còn dài với nhiều doanh nghiệp Việt. Bởi, muốn bước lên hai nấc trên cùng, doanh nghiệp cần ba năng lực cốt lõi: R&D (nghiên cứu và phát triển), xây dựng thương hiệu và bán hàng.

Để một chiếc áo mang tên thương hiệu Việt, câu chuyện phải bắt đầu từ R&D: đó là khi doanh nghiệp hiểu rõ từng sợi vải, công nghệ dệt đến phom dáng. Việc xây dựng thương hiệu cũng mang ý nghĩa tương tự, bởi chỉ một logo in trên áo vẫn chưa đủ để lấy được lòng tin khách hàng nếu phía sau nó không có định vị rõ ràng và một câu chuyện đáng tin. Cuối cùng, chiếc áo phải tìm được đường tới tay khách hàng, vốn là một điều không dễ dàng khi kênh bán lẻ nội địa còn phân tán. Khi doanh số chững lại, doanh nghiệp lại không có đủ dòng tiền để tái đầu tư cho R&D. Và thế là, sản phẩm vẫn cứ mắc kẹt trong một vòng luẩn quẩn.

Vòng lặp “con gà và quả trứng” vì vậy trở nên khép kín hơn: muốn có quy mô, doanh nghiệp cần một sản phẩm khác biệt, nhưng muốn tạo ra một sản phẩm khác biệt, doanh nghiệp lại cần quy mô. Vậy nên, đứng trước bài toán ấy, nhiều doanh nghiệp Việt chọn ở lại nấc gia công, không hẳn vì thiếu tham vọng mà vì đó là lời giải hợp lý với năng lực hiện có.

Lối đi ngược chiều của Coolmate

Coolmate gỡ vòng lặp này theo chiều ngược lại: thay vì leo từ nấc gia công, thương hiệu bắt đầu với nấc trên cùng: tập trung bán hàng, rồi mới quay xuống làm chủ R&D và xây dựng niềm tin với người tiêu dùng.

Bước đầu tiên là mô hình D2C (Direct-to-Consumer), tức bán thẳng tới người dùng cuối qua sàn thương mại điện tử thay vì qua nhà phân phối. Nhờ được “nói chuyện” trực tiếp với người mua, Coolmate hiểu họ cần gì để điều chỉnh sản phẩm, đồng thời tích lũy quy mô: doanh thu tăng từ khoảng 39 tỷ đồng năm 2020 lên 290 tỷ đồng năm 2022, còn số đơn hàng đã giao vượt mốc 5 triệu vào cuối năm 2025, giúp Coolmate có “tiếng nói” hơn, để làm việc sâu hơn với các nhà máy ở nấc thang bên dưới.

Có quy mô trong tay, Coolmate quay xuống nấc sản xuất, chọn “sở hữu năng lực, không sở hữu tài sản”. Họ không xây nhà máy riêng, nhưng chọn hợp tác với những nhà máy sẵn có trong nước và để tập trung đầu tư vào phần việc quan trọng hơn: phát triển sản phẩm, nghiên cứu nguyên vật liệu và kiểm soát chất lượng. Coolmate tập trung toàn bộ quá trình này tại Coolmate Development Center (CDC) - một trung tâm rộng khoảng 600 m² ở TP.HCM. Đây là nơi các mẫu áo được thử nghiệm, điều chỉnh và hoàn thiện trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt.

Với một thương hiệu bán hàng trực tuyến, một sản phẩm tốt vẫn chưa đủ để người dùng tin tưởng và chọn mua qua mạng. Vậy nên, Coolmate xử lý nỗi lo về kích cỡ và trải nghiệm mặc bằng chính sách đổi trả miễn phí trong 60 ngày, kèm dịch vụ đổi hàng tận nơi. Song song với đó, Coolmate cũng chủ động tiếp cận cộng đồng chạy bộ, pickleball để đưa sản phẩm vào môi trường sử dụng thực tế.

Khi R&D, thương hiệu và bán hàng bắt đầu nâng đỡ lẫn nhau, vòng lặp “con gà và quả trứng” cũng đổi chiều: sản phẩm tốt tạo khác biệt, sự khác biệt nuôi niềm tin vào thương hiệu, còn quy mô bán hàng mang về nguồn lực để doanh nghiệp tiếp tục đầu tư cho sản phẩm.

Khi nhãn “Made in Vietnam” mang tên một thương hiệu Việt

Trở lại với chiếc áo ở đầu bài, phần chênh lệch giá mà người Việt phải trả không nằm ở xưởng may, mà ở những nấc thiết kế, thương hiệu và bán lẻ do các thương hiệu ngoại nắm giữ.

Coolmate không gỡ vòng lặp “con gà và quả trứng” bằng một nhà máy mới, nhưng bằng việc làm chủ những nấc thang mà nhà máy chưa chạm tới: thấu hiểu khách hàng, phát triển sản phẩm và xây niềm tin cho thương hiệu. Với ngành may mặc Việt, bài học ấy có lẽ quan trọng không kém những con số xuất khẩu, bởi năng lực sản xuất đã có sẵn và doanh nghiệp cần đủ kiên nhẫn để leo lên từng nấc thang một. Chỉ khi ấy, Việt Nam mới có thể giữ lại nhiều hơn giá trị tạo ra từ chính năng lực sản xuất của mình.