How I Manage: JJ Ang — Giám đốc Tài chính Sendo

Khi JJ Ang–Giám đốc Tài chính tại Sendo–gia nhập công ty vào tháng 10 năm 2019, anh bắt đầu công việc với sự hăng hái của một người trẻ. Mô hình khởi nghiệp thương mại điện tử Việt này vừa kêu gọi thành công vốn 61 triệu đô la Mỹ trong series C, cũng là đợt gọi vốn lớn nhất tính tới hiện tại, và đang rục rịch cho một dự án mở rộng khác.

Với mục đích tăng cường ứng dụng của trí tuệ nhân tạo và máy học (machine learning), đợt đầu tư lần này nhằm cải thiện trải nghiệm người dùng và đưa Sendo lên vị trí dẫn đầu về thương mại điện tử.

Với kinh nghiệm điều phối tài chính và chuyên môn quản lý vận hành, JJ gia nhập Sendo vào thời kỳ trọng điểm khi công ty đang dần lớn mạnh và trở thành một trong những thị trường thương mại điện tử lớn nhất Việt Nam.

Trong suốt sự nghiệp mang tính toàn cầu của mình, anh đã sống và làm việc tại New York, Hong Kong, Singapore, Peru và giờ là Việt Nam. Trước khi đến với Sendo, JJ là Giám đốc Tài chính tại Tamshi Group và dành thời gian công tác qua lại giữa Singapore và Peru để phát triển một trong những đồn điền cacao lớn nhất toàn cầu.

Trước đó, anh là nhà đồng sáng lập và đối tác của Emergebridge, một ngân hàng chuyên doanh tại Singapore, tập trung vào các dự án kêu gọi vốn đầu tư đa quốc gia cũng như đầu tư cổ phần tư nhân và quản lý tài sản gia đình tại châu u và châu Á. JJ bắt đầu sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư với Bank of America Merrill Lynch tại New York năm 2007, sau đó chuyển sang Royal Bank of Scotland tại Hong Kong từ 2010 đến 2014.

Tại Tamshi Group, JJ dùng sức cống hiến của mình để tạo một mô hình bền vững, công bằng và mang về lợi nhuận. Điều này được thể hiện qua cách mà anh xây dựng những mục tiêu và tiêu chuẩn đạo đức trong công việc. Tương tự như vậy, cơ hội được tham gia xây dựng một công ty có sức ảnh hưởng trực tiếp và cải thiện cuộc sống của một cộng đồng địa phương chính là điều thu hút anh ở Sendo.

Phỏng vấn độc quyền với Vietcetera lần này, Giám đốc Tài chính của Sendo–JJ Ang–kể về những thử thách trong việc truyền tải tư duy của nhà sáng lập đến đội ngũ nhân viên, tìm ra những tài năng có sẵn trong tổ chức, đồng thời chia sẻ về phong cách lãnh đạo của anh.

Điều gì khiến anh quyết định gia nhập Công ty Cổ phần Công nghệ Sendo?

Sau hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư, kêu gọi vốn và doanh nghiệp tư nhân tại New York, Hong Kong và Singapore, tôi nhận ra mình đã sẵn sàng cho những thay đổi mới. Lời mời của Sendo tương xứng với các thử thách chuyên môn và cá nhân mà tôi xác định khi cân nhắc chương tiếp theo cho sự nghiệp của mình. Yêu cầu công việc, mức độ trách nhiệm, động lực và sự đam mê–đó đều là các yêu cầu mà tôi có thể đáp ứng.

Lần đầu gặp nhà đồng sáng lập của Sendo, linh cảm đã mách bảo tôi rằng Sendo và sứ mệnh của nó tương đồng với cá nhân tôi. Họ mang đến những giá trị mà tôi cảm thấy hài lòng ở nhiều khía cạnh. Quan trọng hơn hết, tôi nhận thấy đây là một cơ hội đóng góp vào một nền tảng phục vụ trực tiếp cho cộng đồng, cụ thể hơn là một nền tảng có khả năng tiếp sức và cải thiện đời sống của hàng triệu người dân trong thị trường đang lớn mạnh này.

Tôi nhận ra rằng Sendo là một cơ hội mà mình không thể bỏ lỡ.

Anh có thể mô tả phong cách quản lý của mình trong 3 từ?

Tôn trọng. Truyền lửa. Quan tâm

Tôn trọng: Ước muốn của tôi là cân bằng được giữa quản lý vĩ mô và quản lý vi mô. Tôi tin rằng, với tư cách là người lãnh đạo mới của một tổ chức, bạn cần có được sự tôn trọng và công nhận từ các thành viên khác trước khi có thể bắt đầu công việc lãnh đạo và tiếp sức cho công ty một cách hiệu quả.

Để hiểu rõ bộ máy của một công ty, người ta cần bắt đầu ở điểm “thấp nhất”. Tôi trải qua những tháng đầu tiên tại Sendo để làm việc gần gũi với đồng nghiệp của mình trong rất nhiều dự án, thay vì chỉ giao việc cho mọi người. Như vậy, tôi có được sự tín nhiệm và tôn trọng của mọi người và từ đó quản lý hiệu quả hơn.

Truyền lửa: Khi vừa bắt đầu tại Sendo, tôi dành ra tháng đầu tiên để gặp gỡ các cá nhân chủ chốt của tổ chức, bất kể thâm niên và trình độ của họ. Đã có gần 300 cuộc gặp như vậy. Tương tác và học hỏi từ những người đi trước là rất quan trọng, đồng thời để hình thành một góc nhìn khách quan về các thế mạnh cũng như những điểm cần cải thiện của công ty. Trao đổi về tầm nhìn là việc rất quan trọng đối với một tổ chức đang lớn mạnh như Sendo, và khả năng truyền lửa của các cấp lãnh đạo, quản lý là vô cùng cần thiết cho sự thành công chung của cả công ty.

Quan tâm: Ngoài ra, cũng không quên bỏ qua việc quan tâm. Chúng ta ai cũng có cuộc sống riêng ngoài công việc và những việc xảy ra khi ta bước ra khỏi văn phòng cũng rất quan trọng. Tôi luôn dành ra một thời điểm nào đó để hỏi thăm nhân viên của mình, cũng như để nhớ cả tên và khuôn mặt của họ. Đội ngũ của tôi biết rằng bạn có thể trông cậy vào tôi nếu họ có bất kỳ vấn đề nào, dù là về công việc hay không.

Lời khuyên của anh dành cho những người chuẩn bị nắm vai trò quản lý hoặc chủ chốt trong công ty là gì?

Tôi có hai lời khuyên dành cho họ. Đầu tiên, hãy dành thời gian để hiểu rõ tính chất công việc của mình. Nếu không nỗ lực trong công việc, bạn sẽ không thể định vị và điều phối hiệu quả dưới góc độ của một cấp trên.

Thứ hai, hãy mài dũa kỹ năng quản lý của mình. Một bộ kỹ năng quản lý vững mạnh sẽ có giá trị lâu dài, và nó đặc biệt hữu ích cho những ai đang ở vị trí quản lý cấp trung–những ai đang vừa phải quản lý cả hai cấp trên và dưới.

Khó khăn lớn nhất trong công việc của anh là gì?

Định hình một mức độ tận tâm của nhân viên có lẽ là một trong những thử thách khó nhất trong công việc của tôi. Tôi đã từng là một nhà sáng lập, và tuy rằng tôi không đồng sáng lập Sendo, tôi vẫn đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề với góc nhìn của một người thành lập công ty và một nhà đầu tư.

Để giữ cho toàn bộ nhân viên làm việc với một sự cam kết như vậy là một điều rất khó. Làm sao để biến một lối suy nghĩ từ “đây là một công việc mưu sinh của tôi từ 9 đến 5 giờ” thành “tôi sẽ vận hành Sendo thế nào như thể tôi là nhà sáng lập Sendo và đây là doanh nghiệp của tôi?”

Rất khó để hình thành một tư duy như vậy và thậm chí còn khó hơn để duy trì ở mức độ tổ chức. Nếu bạn giải được bài toán này, bạn sẽ có thể xây dựng một văn hoá công ty rất bền vững và thành công.

Khi nào thì anh quyết định buông bỏ những nhân viên thực lực kém?

Đầu tiên, tôi luôn tập trung vào việc đặt mình vào vị trí của nhân viên và lắng nghe họ. Có thể sẽ có một lý do khiến họ cư xử nhất thời như vậy hoặc ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của họ.

Tiếp đến là đảm bảo sự nhất quán của mình trong việc đưa ra đánh giá và lời khuyên. Nếu tôi–một người lãnh đạo–không thể rõ ràng, làm sao tôi có thể kỳ vọng nhân viên của mình sẽ đáp ứng được những yêu cầu mình đề ra?

Nếu tôi đã thực hiện quy trình trên mà nhân viên vẫn gặp phải khó khăn hoặc vẫn chưa cải thiện chất lượng công việc, tôi nghĩ dứt khoát từ bỏ là điều tất yếu. Quan trọng hơn hết là bản thân không nên cảm thấy tệ hoặc lo lắng trong lúc đưa ra các quyết định lớn. Với tư cách là một người đứng đầu, làm những gì tốt nhất cho Sendo chính là một phần công việc của tôi.

Khi nào thì một người nhân viên sẵn sàng cho vị trí lãnh đạo? Những dấu hiệu giúp anh nhận biết là gì?

Có vài điểm thôi. Một trong những khả năng tôi tìm kiếm là làm tốt hơn yêu cầu công việc đề ra. Việc này có thể thấy được qua những ý tưởng mà người nhân viên đề ra và hiệu suất công việc nói chung. Hãy tự hỏi mình rằng: “Họ có đang trong một hệ thống mà các đề xuất của họ khả thi và có thể triển khai? Môi trường này có đang phù hợp không?” Nếu một nhân viên đang rục rịch với nhiều ý tưởng mới, nhưng lại không được đặt vào vị trí phù hợp, thì có lẽ họ đã sẵn sàng để tiến lên bước tiếp theo.

Tôi cũng nhận thấy rằng kỹ năng không phải là yếu tố duy nhất quyết định vị trí. Đó có thể là đạo đức nghề nghiệp, khả năng dẫn dắt và tư duy chiến lược. Nếu như đặt vào một khuôn khổ hoặc hệ thống đội nhóm khác, liệu họ có làm việc năng suất và hiệu quả hơn không? Liệu đến lúc đó tiềm năng của họ mới được công nhận? Nếu bạn có thể nhìn ra được nhân viên của mình đang chỉ đang làm việc với 15-20% tiềm lực của họ, hãy cố gắng tìm hiểu xem bạn có thể làm gì để nâng mức đó lên.

Để trở thành một quản lý giỏi, bạn phải có nguyện vọng muốn vươn lên. Vì niềm tin của bạn, vì đội nhóm của bạn và vì những điều bạn cho là đúng. Một nhân viên có thể là một cá nhân xuất sắc, nhưng họ không có đủ nguyện vọng, khả năng nói lên một điều rằng họ sẽ là một quản lý tầm trung, dù họ vận hành rất tốt.

Anh có thường nghĩ về các mục tiêu lâu dài?

Tôi có một tiêu chuẩn so sánh dùng để tham vấn mỗi khi đưa ra các quyết định lớn trong công việc, nó giúp tôi kiểm soát và giữ sự việc ở một mức vừa phải, không quá cá nhân mà cũng không đi quá xa. Những mục tiêu lâu dài không phải là thứ tôi quá để tâm, song đôi lúc tôi vẫn điểm lại chúng để định vị sự nghiệp và phát triển nó trên vai trò của mình. Bộ tiêu chuẩn so sánh này giúp tôi song hành cùng tầm nhìn lâu dài của bản thân.

Về mặt sự nghiệp, trước đây tôi đã có những mục tiêu liên quan đến việc xây dựng một bộ kỹ năng cho tài chính doanh nghiệp, ngân hàng đầu tư và tăng cường vốn. Trong những năm gần đây, tôi đã ứng dụng được kiến thức cho các hệ thống quản lý vận hành cũng như trong vai trò của một giám đốc tài chính. Giờ đây, những gì cần làm là kết hợp kiến thức và kỹ năng trên để dẫn dắt một tổ chức xuất sắc trong thị trường giàu tiềm năng này, từ đó tạo ra những ảnh hưởng tích cực đến cộng đồng. Về lâu dài, vai trò chủ chốt nhất của tôi vẫn là tìm và nhận ra những tiềm năng từ mọi người, chứ không chỉ riêng mình.

Xem thêm:
[Bài viết] How I Manage: Sakshi Jawa — Tổng giám đốc nhân sự Tiki
[Bài viết] Lincup by Lintimate: Những chiếc cốc cứu tinh cho phái đẹp châu Á