Vì sao danh sách không tái tuyển (DNR List) được dùng phổ biến trong tuyển dụng nhưng vẫn gây tranh cãi?

Nếu từng nghỉ việc, bạn có thể đã nghĩ đến chuyện quay lại công ty cũ trong một thời điểm nào đó của sự nghiệp.

Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp có một cơ chế ít khi được nhắc đến công khai nhưng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến cơ hội quay lại làm việc của một cá nhân: Danh sách không tái tuyển dụng, hay còn được gọi là Do Not Rehire List (DNR List).

Khái niệm này bất ngờ trở thành chủ đề được bàn luận rộng rãi sau vụ việc NovaGroup công khai danh sách hơn 400 nhân sự thuộc diện không tái tuyển dụng trên website tuyển dụng của doanh nghiệp. Động thái này nhanh chóng tạo ra nhiều luồng ý kiến trái chiều, từ những người cho rằng đây là quyền quản trị nhân sự chính đáng của doanh nghiệp cho đến những ý kiến lo ngại về quyền riêng tư, sự công bằng và tác động lâu dài đối với người lao động.

Dù đồng tình hay phản đối cách làm của NovaGroup, vụ việc đã mở ra một câu hỏi đáng quan tâm hơn: DNR List thực chất là gì, và nó đóng vai trò như thế nào trong hoạt động tuyển dụng hiện đại?

DNR List là gì và vì sao nó tồn tại?

Trong quản trị nhân sự, DNR List thường là một trạng thái hoặc một ghi chú được lưu trong hệ thống quản lý nhân sự. Một số doanh nghiệp sử dụng thuật ngữ “Do Not Rehire” (không tái tuyển dụng), số khác dùng các nhãn như “Not Eligible for Rehire” (không đủ điều kiện để tuyển lại) hoặc “Rehire Status” (tình trạng tái tuyển). Về bản chất, đây là cơ chế giúp doanh nghiệp xác định liệu một cựu nhân viên có phù hợp để được tuyển dụng trở lại trong tương lai hay không.

Lý do khiến DNR List tồn tại khá dễ hiểu.

Doanh nghiệp cũng giống như bất kỳ tổ chức nào khác: họ lưu giữ lịch sử để tránh lặp lại những rủi ro từng xảy ra. Nếu một cá nhân từng có hành vi gian lận, quấy rối nơi làm việc, vi phạm đạo đức nghề nghiệp nghiêm trọng hoặc gây tổn hại đến tổ chức, việc ghi nhận thông tin đó để phục vụ các quyết định tuyển dụng sau này là điều không khó để lý giải.

Một thực tế khác ít được nhắc tới là sự phổ biến của xu hướng “boomerang employees” – những nhân sự quay trở lại công ty cũ sau một thời gian làm việc ở nơi khác. Theo nhiều khảo sát quốc tế, tỷ lệ nhân viên quay lại làm việc cho công ty cũ đã tăng lên trong những năm gần đây khi thị trường lao động trở nên linh hoạt hơn.

Chính vì vậy, câu hỏi “có tuyển lại hay không?” ngày càng trở thành một phần quan trọng trong chiến lược nhân sự. Không ít doanh nghiệp muốn giữ cánh cửa mở với những cựu nhân viên từng có đóng góp tích cực. Ngược lại, họ cũng muốn duy trì một cơ chế ghi nhớ những trường hợp được xem là mang lại rủi ro cho tổ chức.

Nói cách khác, nếu nhìn thuần túy dưới góc độ vận hành, sự tồn tại của DNR List không phải điều bất thường. DNR List được xem như một công cụ quản lý rủi ro hơn là một hình thức trừng phạt.

Vấn đề nằm ở chỗ ranh giới giữa “quản lý” và “trừng phạt” đôi khi không rõ ràng như trên lý thuyết. Bởi trong thực tế, lý do một người xuất hiện trong DNR List không phải lúc nào cũng là những vi phạm nghiêm trọng.

Nếu phổ biến như vậy, vì sao DNR List vẫn gây tranh cãi?

Vấn đề là phần lớn tranh cãi về DNR List không xuất phát từ những quan điểm được công khai của các doanh nghiệp. Thay vào đó, những tranh luận thường nảy sinh ở các “vùng xám”.

• Liệu một người nghỉ việc đột ngột trong giai đoạn cá nhân gặp khủng hoảng có nên bị đánh giá giống với một trường hợp nghỉ việc vì bốc đồng?
• Liệu một nhân viên từng có xung đột gay gắt với cấp quản lý nhưng không vi phạm quy định công ty có nên bị đưa vào danh sách không tái tuyển dụng?
• Liệu đánh giá của một quản lý trực tiếp có đủ khách quan để ảnh hưởng đến cơ hội nghề nghiệp của một người nhiều năm sau đó?

Những câu hỏi này không có đáp án tuyệt đối. Nhưng chúng cho thấy một điểm quan trọng: DNR List không đơn thuần là công cụ lưu trữ dữ liệu mà là một cơ chế đưa ra phán quyết. Và bất kỳ cơ chế nào đưa ra phán quyết về con người cũng cần đối mặt với nguy cơ thiên kiến.

Nếu tiêu chí đưa một người vào DNR List không rõ ràng, nếu không có cơ chế xem xét độc lập hoặc nếu nhân viên không có cơ hội giải trình, danh sách này rất dễ bị nhìn nhận như một công cụ mang tính trừng phạt thay vì quản trị.

Đó cũng là lý do phần lớn doanh nghiệp lựa chọn giữ những đánh giá này ở phạm vi nội bộ và giới hạn quyền tiếp cận.

Chi phí vô hình của những danh sách “không tái tuyển dụng”

Trong nhiều năm qua, các nghiên cứu về “psychological safety” – mức độ an toàn tâm lý – đã chỉ ra rằng nhân viên có xu hướng làm việc hiệu quả hơn khi họ cảm thấy có thể lên tiếng, phản biện và mắc sai lầm mà không phải đối mặt với những hậu quả mang tính đe dọa lâu dài.

Ngược lại, khi môi trường làm việc vận hành dựa trên nỗi sợ, hành vi của con người cũng thay đổi.

• Nhân viên ít phản biện hơn.
• Ít đặt câu hỏi hơn.
• Ít báo cáo sai sót hơn.
• Ít đưa ra những ý tưởng mới hơn.

Họ vẫn có thể hoàn thành công việc được giao. Nhưng điều tổ chức đánh mất thường là những thứ khó nhìn thấy trên bảng KPI như là sự tin tưởng, tinh thần hợp tác và khả năng học hỏi.

Đó là lý do nhiều nghiên cứu quản trị gần đây phân biệt giữa "accountability" (trách nhiệm giải trình) và "fear" (nỗi sợ).

Một tổ chức cần người có thể gánh trách nhiệm giải trình. Không ai phủ nhận điều đó. Nhưng khi các cơ chế quản lý được xây dựng theo hướng khiến nhân viên sợ hãi nhiều hơn là hiểu rõ trách nhiệm của mình, doanh nghiệp có thể đang giải quyết một vấn đề ngắn hạn bằng cách tạo ra những chi phí dài hạn lớn hơn.

DNR List vì thế trở thành một ví dụ điển hình cho bài toán cân bằng này khi nó có thể là một công cụ quản trị hữu ích, hoặc tín hiệu cho thấy văn hóa doanh nghiệp đang được xây dựng dựa trên nỗi sợ.

Người lao động có thể làm gì để tránh rơi vào DNR List?

Phần lớn người lao động sẽ không bao giờ biết chính xác liệu mình có nằm trong một DNR List hay không. Điều đó khiến nhiều lời khuyên kiểu "làm sao để thoát blacklist" trở nên thiếu thực tế. Thay vì cố đoán xem doanh nghiệp đang lưu giữ những thông tin gì về mình, một cách tiếp cận hữu ích hơn là tập trung vào những yếu tố nằm trong khả năng kiểm soát của bản thân.

Điều đáng chú ý là trong thực tế, rất nhiều trường hợp bị đánh giá tiêu cực không đến từ năng lực chuyên môn mà đến từ cách một người rời khỏi tổ chức.

Một nhân viên có thành tích tốt vẫn có thể để lại ấn tượng xấu nếu bỏ việc đột ngột, từ chối bàn giao hoặc khiến đồng nghiệp phải xử lý hậu quả thay mình. Ngược lại, một người từng làm việc chưa xuất sắc vẫn có thể được đánh giá tích cực nếu họ giữ thái độ chuyên nghiệp đến ngày cuối cùng.

Vậy nên, những nguyên tắc tưởng chừng đơn giản như hoàn thành bàn giao, trao đổi rõ ràng bằng văn bản, giữ thái độ tôn trọng khi xảy ra bất đồng hay duy trì quan hệ nghề nghiệp sau khi nghỉ việc vẫn là những yếu tố có giá trị lâu dài.

Trong một thị trường lao động ngày càng kết nối, danh tiếng nghề nghiệp không chỉ được xây dựng từ những gì chúng ta làm khi còn ở công ty, mà còn từ cách chúng ta rời đi.

Khi ai cũng có thể bị đánh giá, ai sẽ giám sát người đưa ra đánh giá?

Có lẽ câu hỏi lớn nhất mà vụ việc của NovaGroup đặt ra không phải là doanh nghiệp có nên duy trì DNR List hay không.

Trên thực tế, rất khó để lập luận rằng các tổ chức không nên lưu giữ ký ức về những gì đã xảy ra trong quá khứ. Vấn đề nằm ở chỗ mọi hệ thống đánh giá con người đều mang theo một lượng quyền lực nhất định.

Một dòng ghi chú trong hồ sơ nhân sự, một trạng thái “không đủ điều kiện tái tuyển dụng”, hay một đánh giá nội bộ tưởng chừng chỉ phục vụ mục đích quản trị có thể ảnh hưởng đến cơ hội nghề nghiệp của một cá nhân nhiều năm sau đó. Và khi tác động của những quyết định này ngày càng lớn, câu hỏi về tính minh bạch và trách nhiệm giải trình cũng trở nên quan trọng hơn. Một số câu hỏi doanh nghiệp cần trả lời được khi quyết định giữ lại DNR List:

• Liệu tiêu chí đưa một người vào DNR List có đủ rõ ràng?
• Liệu có sự khác biệt giữa một hành vi vi phạm đạo đức nghiêm trọng và một quyết định nghỉ việc thiếu khéo léo ở tuổi đôi mươi?
• Liệu một nhân viên có cơ hội giải trình, khiếu nại hoặc được xem xét lại sau một khoảng thời gian nhất định?
• Và quan trọng hơn cả, liệu những người nắm quyền đánh giá có đang được giám sát bởi một cơ chế đủ công bằng hay không?

Ngày nay, khái niệm về “hồ sơ nghề nghiệp” đang trở nên rộng hơn bao giờ hết. Người lao động ngày nay không chỉ mang theo CV, mà còn mang theo một dấu vết nghề nghiệp kéo dài qua nhiều tổ chức, nhiều vị trí và nhiều giai đoạn khác nhau của cuộc đời.

Rất ít người ở tuổi 35 giống hệt con người họ từng là ở tuổi 25. Một nhân viên từng thiếu chuyên nghiệp có thể trở thành một nhà quản lý xuất sắc. Một người từng đưa ra quyết định nóng vội có thể học được những bài học quan trọng từ chính sai lầm của mình. Nếu doanh nghiệp luôn nói về việc học hỏi, phát triển và trao cơ hội thứ hai cho nhân viên, thì những nguyên tắc đó cũng cần được phản ánh trong cách họ đánh giá những người đã rời đi.

DNR List có thể là một công cụ quản trị cần thiết. Nhưng cũng giống như mọi công cụ quyền lực khác, giá trị của nó không nằm ở việc nó tồn tại hay không, mà nằm ở cách nó được sử dụng, ai được quyền sử dụng và liệu có cơ chế nào để bảo đảm sự công bằng.

Và có lẽ đó mới là cuộc tranh luận đáng để tiếp tục sau khi những ồn ào quanh vụ việc của NovaGroup lắng xuống.