Hybrid working: Muốn thay đổi, phải bắt đầu từ đâu?

Năm năm trước, khi đại dịch vẫn chưa xảy ra, nếu vào lúc 9h sáng ngày thứ Hai (hay bất cứ ngày nào trừ thứ Bảy, Chủ Nhật) mà đầu bạn vẫn rối, môi vẫn nhợt nhạt, quần áo vẫn còn nhếch nhác thì đích thị hoặc là hôm đó bạn nghỉ ca, hoặc đang nghỉ việc. Ít nhất đó là suy nghĩ của mẹ tôi khi tôi gọi điện cho bà vào cái giờ mà một nhân viên văn phòng đáng lẽ ra phải đang ở văn phòng.

Nhưng lúc này, khi COVID đã trở thành người quen, làm việc tại nhà đã là điều bình thường (hơn), mẹ chỉ còn thản nhiên “thế à” khi thấy tôi không đến công ty vào “ngày làm việc”. Thậm chí hơn ai hết, mẹ, một người chưa từng đi làm cho công ty nào, còn chỉ tôi biết rằng làm việc tự do cần nguyên tắc và kỷ luật thế nào.

Mẹ bảo thế giới cứ như đi một vòng. Nhưng tôi nghĩ nói đúng hơn thì nó là một vòng xoắn ốc. Hybrid working không phải là thứ quá mới mẻ, mới xuất hiện sau đại dịch như nhiều người vẫn nói. Nó chỉ đang phát triển theo diện rộng hơn và cần có hệ thống hơn.

Tham khảo từ các nghiên cứu của Harvard Business Review và MIT, bài viết này tổng hợp lại 4 nguyên tắc đề xuất cho các nhân viên, nhà quản lý đang thử nghiệm mô hình làm việc linh hoạt - hybrid working. Nếu chỉ mới đang quan tâm đến mô hình này, bài viết cũng có thể là lát cắt giúp bạn đọc hình dung các bước cần chuẩn bị.

Nguyên tắc 1: “Bạn cần điều gì nhất để làm việc hiệu quả/năng suất?”

“Sướng thế!” là câu mà nhiều người bạn của tôi cảm thán khi tôi nói công ty của tôi cho phép “hybrid working”. Đúng là sướng thật khi mình có thể “tùy hứng” thích làm việc giờ nào thì làm, đi ở đâu thì đi, nhưng khổ cái thân cũng là thật khi niềm cảm hứng của mình không đảm bảo tiến độ và chất lượng công việc.

Để mô hình làm việc linh hoạt (chứ không phải tùy hứng) có hiệu quả, giáo sư Lynda Gratton (London Business School) đề xuất các nhân viên văn phòng nên tự nhìn nhận lại yếu tố ảnh hưởng nhất đến năng suất làm việc. Từ đó, hãy bắt đầu hình dung sự thay đổi cần thiết theo hai trục: địa điểm và thời gian.

Mỗi công việc có những động lực riêng giúp làm việc năng suất. Nhưng về cơ bản theo Lynda, có 4 động lực cơ bản tương ứng với 4 kiểu công việc điển hình như sau.

1. Nhà hoạch định chiến lược

Điều cần nhất: Sự tập trung | Thời gian làm việc linh hoạt.

Các nhà hoạch định chiến lược/quản lý cấp cao thường cần làm việc không bị quấy rầy trong khoảng thời gian dài, ít nhất 3 tiếng mỗi ngày, để thu thập thông tin thị trường và phát triển kế hoạch kinh doanh.

Như vậy, khả năng được làm chủ thời gian đối với họ gần như là quan trọng nhất. Nghĩa là miễn họ không phải làm quá nhiều các đầu việc nhỏ, hợp tác với nhiều người thì làm việc tại công ty hay tại nhà/quán cafe/văn phòng riêng cũng không quan trọng.

2. Trưởng nhóm/Quản lý cấp trung

Điều cần nhất: Khả năng truyền thông thông suốt | Thời gian làm việc đồng bộ.

Quản lý thường là người cần tham gia vào các cuộc hội họp tranh luận, chia sẻ vấn đề, giải pháp, định hướng, hay đào tạo và cố vấn cho các nhân viên mới. Nhìn chung, họ thường phải giao tiếp với rất nhiều thành viên và bộ phận khác nhau của công ty.

Để giao tiếp thông suốt thì yếu tố cần thiết là trục thời gian giữa họ và những người khác phải đồng bộ. Môi trường tốt nhất để điều này xảy ra thường được cho là tại văn phòng chung. Nhưng nếu có thể tận dụng tốt các nền tảng công nghệ như Zoom, Slack, Microsoft Teams thì địa điểm làm việc lại trở thành yếu tố không quá quan trọng.

3. Nhà phát triển sản phẩm

Điều cần nhất: Khả năng điều phối | Có không gian làm việc chung, để tương tác, tập hợp ý tưởng, sự hợp tác từ các thành viên khác.

Những ý tưởng mới thường xuất hiện thông qua tương tác trực tiếp giữa người với người. Việc này có thể xảy ra trong các cuộc họp nghiêm túc, ở các cuộc chạm mặt nơi hành lang, nhà ăn, phòng nghỉ trưa,...

Nói cách khác mọi người thường hợp tác hiệu quả nhất khi ở chung một địa điểm trong một khoảng thời gian nhất định trong ngày, nơi các nhân viên có cơ hội tìm hiểu và giao lưu.

Cho đến hiện tại, từ “địa điểm” ở đây nghĩa là không gian vật lý. Trong tương lai, chúng ta có chăng có thể mong đợi rằng công nghệ sẽ giúp con người chạm mặt nhau mà không cần bước ra khỏi nhà?

4. Giám đốc tiếp thị

Điều cần nhất: Kiểm soát năng lượng cá nhân

Đây gần như là trường hợp áp dụng cho hầu hết các công việc văn phòng. Không có câu trả lời chung là không gian và địa điểm nào có thể giúp họ đạt hiệu suất tối đa bởi họ có nhiều đầu việc nhỏ trong ngày. Và vì phải di chuyển giữa các đầu việc nên việc quan trọng nhất với họ là khả năng kiểm soát năng lượng của bản thân.

Với nhiều người, thời gian phải ở nhà trong đại dịch giúp họ cảm thấy làm việc hiệu quả hơn vì họ không phải tiêu tốn năng lượng vô ích để di chuyển quãng đường dài đến nơi làm việc. Họ cũng dễ hồi phục năng lượng hơn nhờ ăn uống lành mạnh hơn, cũng như có thêm thời gian để tập thể dục. Với nhiều người khác, họ lại cảm thấy mình khoẻ mạnh hơn khi có tương tác xã hội với đồng nghiệp, bạn bè.

Lúc này, để quyết định thời gian và địa điểm làm việc, bạn có thể lọc nhu cầu của mình bằng các nguyên tắc tiếp theo.

Nguyên tắc 2: “Bạn đang trong giai đoạn nào của sự nghiệp?”

Năng suất và hiệu suất công việc thay đổi đáng kể theo nhu cầu và sở thích của từng cá nhân.

Ví dụ, Ân và Ly đều là nhà hoạch định chiến lược tại cùng một công ty. Với họ, khả năng tập trung là yếu tố quan trọng nhất để đạt hiệu suất công việc cao. Nhưng Ân và Ly có hoàn cảnh khác nhau.

Ân, 37 tuổi, đã có gia đình. Anh sống cách văn phòng khoảng 1 giờ di chuyển. Tại nhà, anh đã tự trang bị máy móc, thiết bị, bàn ghế thành một văn phòng riêng. Các con của anh cũng đi học cả ngày. Thế nên, anh cảm thấy mình làm việc hiệu quả nhất khi làm việc tại nhà và chỉ thích đến văn phòng một hoặc hai lần một tuần.

Ly thì khác. Cô 26 tuổi và đang sống trong một căn hộ nhỏ với 2 người khác. Cô thường không thể làm việc lâu ở nhà mà không bị quấy rầy. Để tập trung, Ly thích ở văn phòng hơn.

Ân và Ly còn khác nhau ở một khía cạnh khác: thâm niên. Ân đã làm việc tại công ty được 6 năm và quen thuộc với hầu hết mọi người, vì vậy thời gian ở văn phòng không còn đóng góp quá nhiều vào nhu cầu phát triển của anh. Trong khi đó, Ly là nhân viên mới và rất muốn được đào tạo, học hỏi thêm trong công việc – điều này đòi hỏi Ly phải có mặt ở văn phòng thường xuyên hơn.

Tuy nhiên, không phải lúc nào thâm niên tại công ty cũng nói lên nhu cầu phát triển của các nhân viên như trường hợp của Ân và Ly. Có người mặc dù đã gắn bó với công ty nhiều năm, nhưng vì thay đổi định hướng công việc, chẳng hạn như chuyển sang phòng ban, chuyên môn khác, mà họ vẫn là "lính mới". Do đó, họ vẫn có nhu cầu đến công ty để tăng tốc quá trình học hỏi.

Vì vậy, ở bước này, phương án tốt nhất là nhà quản lý và nhân viên có buổi trao đổi cụ thể với nhau.

Nguyên tắc 3: Đo lường sự thay đổi

Equinor, một công ty năng lượng của Na Uy, gần đây đã khảo sát nhu cầu của nhân viên và phát triển 9 “tính cách” tổng hợp. Với từng tính cách, họ đặt thêm một loạt các câu hỏi để xác định thỏa thuận làm việc phù hợp.

Chẳng hạn, lựa chọn của nhân viên đó sẽ ảnh hưởng đến công tác lãnh đạo và hình ảnh văn hoá công ty như thế nào? Những rủi ro đối với sự an toàn, bảo mật thông tin và hiệu quả hoạt động là gì?

Các nhà quản lý của Equinor đã cẩn thận đo lường các thay đổi có thể xảy ra vì họ hiểu rằng một người, hay một phòng ban dù làm việc độc lập đến đâu thì vẫn là mắt xích trong một hệ thống lớn hơn. Khi một bánh răng thay đổi, cả bộ máy cũng phải dịch chuyển theo.

Các nhà lãnh đạo tại Future of Work Consortium thì phân tích sự thay đổi, bằng cách hình dung lại quy trình làm việc qua ba câu hỏi quan trọng sau:

• Có công việc nhóm nào thừa thãi không? (Chẳng hạn như các cuộc họp truyền thống)
• Có thể tự động hóa hoặc giao lại công việc nào cho freelancer không?
• Có thể tái cấu trúc, thiết kế lại vị trí nào trong không gian làm việc không? (Đặc biệt là khi công ty áp dụng hybrid working theo diện rộng)

Trước đại dịch, văn phòng của LinkedIn có lẽ là văn phòng điển hình của hầu hết các công ty trên thế giới, nơi cung cấp cho mỗi nhân viên một chỗ làm việc cố định. Qua 2 năm, số chỗ ngồi trong công ty này giảm xuống gần một nửa, nhưng có đến hơn 75 loại chỗ ngồi khác nhau tại văn phòng.

Điều đó đồng nghĩa với việc các nhân viên có thể di chuyển đến vị trí phù hợp với dự án hay đặc tính của công việc tùy theo giờ, theo ngày. Tính hợp tác và sáng tạo nhờ đó có thể được thúc đẩy đến mức cao nhất. Tờ Wall Street Journal bình luận rằng kiểu văn phòng tích hợp này sẽ trở thành tiêu chuẩn mới cho không gian làm việc trong tương lai.

Để hạn chế các đánh đổi mang tính hệ thống khi có nhân viên chọn kiểu làm việc linh hoạt, tập đoàn quốc tế Fujitsu đã tạo ra một hệ sinh thái không gian làm việc chung mà họ gọi là văn phòng không biên giới, hay văn phòng vệ tinh (satellite office).

Nói dễ hiểu đây là các chi nhánh (không nhất thiết phải là văn phòng đại diện tại địa phương) của tập đoàn. Chúng có mặt trên khắp Nhật Bản, thường nằm gần các ga xe lửa nội thành hoặc ngoại ô. Các nhân viên có thể sử dụng chúng như địa điểm gặp gỡ khách hàng, một lựa chọn thay thế cho làm việc tại nhà, hay thậm chí là điểm dừng chân khi đi du lịch.

Nguyên tắc 4: Công bằng

Khi phát triển các quy trình và phương pháp làm việc mới, hãy đặc biệt chú ý đến các câu hỏi về tính công bằng.

Nếu các phòng ban và nhóm khác nhau được cung cấp các mức độ linh hoạt và tự do khác nhau, chắc chắn sẽ xuất hiện các cáo buộc về việc thiếu công bằng của cấp lãnh đạo (dù chỉ là âm thầm). Đây lại là một "chiếc hố" mà các nhà quản lý cần đặc biệt chú ý. Nghiên cứu cho thấy rằng cảm giác không công bằng ở nơi làm việc có thể làm ảnh hưởng đến năng suất, tăng sự kiệt sức, giảm khả năng cộng tác và giảm mức độ gắn bó với công ty.

Các nhà quản lý có thể thử nghiệm trước trên một nhóm nhân viên tại một phòng ban đặc thù nào đó, hoặc như công ty bảo hiểm Brit, chọn ngẫu nhiên nhân viên từ các văn phòng trên khắp các chi nhánh – khoảng 10% lực lượng lao động, từ lễ tân đến nhân viên bảo lãnh cấp cao – để tham gia.

Kết quả cuối cùng về mức độ linh hoạt giữa các cá nhân hay phòng ban có thể khác nhau, nhưng quan trọng, đó là kết quả sau khi tất cả mọi người được trao quyền lựa chọn và kiểm tra mức độ hiệu quả. Thời gian thử nghiệm có thể lên tính theo tháng, thậm chí theo năm.

Kết

Tóm lại, hybrid working đòi hỏi không chỉ sự linh hoạt mà cả sự hợp tác và tin tưởng rất lớn giữa nhà quản lý và các nhân viên.

Có lẽ bạn sẽ hỏi tại sao phải chọn con đường phức tạp như hybrid working. Nhưng sáng nay, bạn có trộm ước được ngồi làm việc ở một văn phòng yên tĩnh hơn, hay một quán cà phê nên thơ nào đó?

Không ai có thể dám chắc hybrid working sẽ phát triển thế nào trong tương lai, nhưng cách con người làm việc chắc chắn sẽ không còn giống hệt như cách đây 2 năm.