Khi căng thẳng với Iran leo thang, nhiều người một lần nữa nhắc lại một nhận xét quen thuộc về Donald Trump: khó đoán. Phát ngôn có thể thay đổi nhanh, lập trường đôi khi không nhất quán, và cách ra quyết định mang tính cá nhân rõ rệt. Nhưng nếu tạm rời khỏi vai trò tổng thống, hình ảnh đó lại… không xa lạ trong môi trường công sở.
Bởi vì, ở một góc độ nào đó, Trump giống kiểu “sếp” mà nhiều người đi làm từng gặp: quyền lực, thất thường, và không phải lúc nào cũng hành xử theo logic bạn được học trong sách.
Điều này càng rõ khi nhìn vào câu chuyện của Zohran Kwame Mamdani. Ngay từ khi còn là ứng viên thị trưởng New York, Mamdani đã không phải là cái tên được Trump ưa thích. Những khác biệt về quan điểm là điều dễ hiểu, nhưng hãy tưởng tượng một CEO đã không có thiện cảm với bạn từ… vòng ứng tuyển.
Tuy nhiên, trong hai lần gặp trực tiếp tại Nhà Trắng, thị trưởng Mamdani không chỉ tránh được xung đột, mà còn tạo được ấn tượng tích cực. Trump công khai khen ngợi ông, thậm chí thể hiện thái độ “dễ chịu” hơn dự đoán của nhiều người. Quan trọng hơn, sau những cuộc gặp đó, Trump đã tỏ ý ủng hộ kế hoạch phát triển nhà ở quy mô lớn cho New York, một đề xuất trước đó tưởng như khó có cửa khi ông từng đe dọa cắt ngân sách thành phố.
Nếu nhìn câu chuyện này như một case study nghề nghiệp, đây có thể là những bài học rất “công sở” về việc làm thế nào để làm việc với một cấp trên khó đoán, đặc biệt khi họ không đứng về phía bạn từ đầu.
1. Nói điều bạn cần theo cách sếp có thể đồng ý
Zohran Mamdani đã chứng minh một nguyên tắc then chốt trong giao tiếp thuyết phục: mục tiêu không thay đổi, nhưng chiến lược trình bày phải linh hoạt.
Mamdani luôn đặt mục tiêu đảm bảo nguồn lực dồi dào cho New York lên hàng đầu, đặc biệt là các dự án nhà ở xã hội và cơ sở hạ tầng thiết yếu. Tuy nhiên, thay vì chỉ đơn thuần trình bày nhu cầu cấp bách của thành phố một cách tiếp cận dễ bị gán nhãn là “xin xỏ” hoặc “gánh nặng”, ông đã điều chỉnh góc nhìn để phù hợp với người có quyền quyết định cao nhất là Donald Trump.
Mamdani hiểu rõ động lực của “sếp” mình. Thay vì tập trung vào những gì New York cần, ông tập trung vào những gì Donald Trump có thể đạt được. Đề xuất của ông không còn là một khoản chi phí mà là một khoản đầu tư mang lại lợi ích cụ thể:
- Tạo việc làm: Các dự án lớn sẽ mở ra hàng ngàn cơ hội việc làm, một chỉ số kinh tế vĩ mô mà bất kỳ chính trị gia nào cũng muốn khoe khoang.
- Thúc đẩy kinh tế: Nguồn vốn đổ vào các dự án sẽ kích thích chuỗi cung ứng, từ vật liệu xây dựng đến dịch vụ địa phương, tạo ra một đợt tăng trưởng kinh tế rõ rệt.
- “Ghi điểm” về mặt chính trị: Việc hoàn thành thành công các dự án mang tính biểu tượng này cung cấp một kết quả cụ thể, hữu hình để "ghi điểm" trước cử tri và củng cố vị thế chính trị.
Bằng cách đóng gói đề xuất của mình dưới dạng một cơ hội để tăng trưởng kinh tế, tạo ra di sản và đạt được thành tựu chính trị, Mamdani đã biến một yêu cầu thành một đề nghị hợp tác cùng có lợi (Win-Win).
Nguyên tắc của Mamdani đặc biệt đúng trong môi trường công sở. Nhiều ý tưởng xuất sắc, có giá trị cao đã bị từ chối một cách oan uổng. Lý do thường vì chúng được trình bày từ góc nhìn vị kỷ của người đề xuất:
- “Tôi cần thêm ngân sách để hoàn thành dự án của mình.”
- “Phòng tôi cần thêm nhân sự để giảm bớt áp lực.”
- “Ý tưởng này sẽ giúp tôi phát triển kỹ năng/có thêm danh mục đầu tư.”
Khi một đề xuất chỉ nhấn mạnh vào sự tiện lợi, lợi ích, hoặc nhu cầu của người đưa ra ý tưởng, nó trở thành một gánh nặng hoặc một sự phân tâm đối với cấp trên kiểu như Donald Trump.
Để ý tưởng được chấp thuận, người đề xuất phải thực hiện một “sự căn chỉnh chiến lược”. Điều này đòi hỏi phải đặt nội dung của mình vào khuôn khổ các ưu tiên hàng đầu của cấp trên hoặc công ty:
- Mục tiêu chiến lược: “Ý tưởng này sẽ trực tiếp giúp chúng ta đạt được mục tiêu X đã được CEO đề ra trong quý này.”
- Lợi ích tài chính: “Việc áp dụng giải pháp này không chỉ tiết kiệm Y% chi phí vận hành mà còn giúp tăng Z% doanh thu trong 6 tháng tới.”
- Giải quyết “nỗi đau” cấp trên: “Đề xuất này sẽ loại bỏ vấn đề A mà sếp đã nhiều lần bày tỏ sự lo lắng, từ đó giúp đội ngũ của sếp giảm thiểu rủi ro pháp lý/khách hàng.”
Tóm lại, khi cùng một nội dung được đặt trong ưu tiên, mối quan tâm, và lợi ích của cấp trên, khả năng được lắng nghe, ủng hộ, và phê duyệt thường cao hơn đáng kể.
2. Chuẩn bị proposal như một kế hoạch có thể triển khai ngay
Trong lần gặp thứ hai đầy quan trọng với Donald Trump, Zohran Mamdani đã không mang đến một bản báo cáo dài dòng hay một bản trình bày nặng tính hành chính. Thay vào đó, ông đã chuẩn bị một bản mockup (bản mẫu) trực quan, chi tiết hóa các bước đi và kết quả cụ thể mà Trump sẽ đạt được khi phê duyệt ngân sách.
Mục tiêu là cho phép người đối diện, đặc biệt là một người có phong cách ra quyết định nhanh chóng và mang tính “business” như Trump, trong tích tắc hình dung được toàn bộ quá trình và đánh giá ngay lập tức về hiệu quả đầu tư.
Trong môi trường công sở hiện đại, khi cấp trên, dù có khó đoán hay không thì cứ đối mặt với áp lực thời gian và thông tin quá tải, sẽ dễ từ chối hoặc trì hoãn một ý tưởng phức tạp, mơ hồ, hoặc khó hiểu.
Một proposal tốt không chỉ là một bản tóm tắt ý tưởng; nó phải là một kế hoạch hành động cụ thể trả lời được ba câu hỏi cốt lõi cho người quyết định:
- Chuyện gì sẽ xảy ra tiếp theo? (Sự rõ ràng về các bước triển khai)
- Làm điều này có đáng không? (Sự rõ ràng về lợi ích, kết quả và ROI)
- Chúng ta cần làm gì để bắt đầu? (Sự rõ ràng về tài nguyên và hành động khởi động)
Sự chuẩn bị này thể hiện một sự hiểu biết sâu sắc về người ra quyết định. Trump, không giống như nhiều nhà lãnh đạo cấp cao khác, hoạt động dựa trên hiệu suất và kết quả đem lại cho ông những gì. Ông không dành nhiều thời gian để đọc và “giải mã” một văn bản phức tạp, nặng tính lý thuyết hay thủ tục mà thường chỉ quan tâm đến ROI – Return on Investment.
Nói cách khác, nhiệm vụ của người làm proposal là làm giảm thiểu tối đa “chi phí nhận thức” cho người nghe. Bản proposal cần giúp người quyết định hiểu nhanh rằng họ đang xem xét một thứ có thể thực thi ngay và mang lại giá trị đáng kể.
3. Đừng đoán cảm xúc của sếp: Hãy tập trung vào việc “có mặt” đúng lúc
Trước khi trở thành thị trưởng, cái tên Zohran Kwame Mamdani từng là cái tên không được Donald Trump ưa thích. Nhưng ở những cuộc gặp gỡ trực tiếp, phản ứng của Trump dành cho Mamdani là… chính Trump cũng chẳng nhớ rõ Mamdani.
Một người từng bị chỉ trích công khai, bỗng trở thành “một cái tên mới xuất hiện”. Điều này nghe có vẻ mâu thuẫn, nhưng lại rất quen thuộc trong môi trường công việc.
Chúng ta thường dành nhiều thời gian để đoán xem sếp nghĩ gì về mình: họ có thích mình không, có đang đánh giá thấp mình không, có còn nhớ những sai sót trước đây không. Nhưng trong thực tế, có một khả năng đơn giản hơn: họ không nghĩ nhiều đến vậy.
Mamdani cũng không cố “sửa lại hình ảnh” trong mắt Trump. Ông tập trung vào các mục tiêu của riêng thành phố New York. Và khi phải gặp cấp trên, ông xuất hiện, mang theo đề xuất rõ ràng, và tạo ra một điểm tiếp xúc mới.
Trong môi trường làm việc chuyên nghiệp, việc cố gắng dự đoán hay giải mã cảm xúc, suy nghĩ của cấp trên là một sự lãng phí năng lượng không cần thiết và thường mang lại kết quả thiếu chính xác. Thay vì tập trung vào những phỏng đoán vô căn cứ, nhân viên cần chuyển hướng sự chú ý và nỗ lực của mình vào việc xây dựng “sự hiện diện” đủ mạnh mẽ và rõ ràng trong những khoảnh khắc mang tính quyết định.
Sự hiện diện này không chỉ đơn thuần là có mặt, mà là một sự cam kết về chất lượng và sự chủ động trong hành động:
- Khi có cơ hội trình bày, bạn có mặt và chuẩn bị kỹ.
- Khi có vấn đề cần giải quyết, bạn là người chủ động đưa ra phương án.
- Khi có quyết định cần được thông qua, bạn xuất hiện với một đề xuất đủ rõ để sếp có thể phản hồi ngay.
Đối với những cấp trên được xem là khó đoán, khoảng trống về mặt thông tin (ví dụ: không biết bạn đang làm gì, kết quả ra sao, hay bạn có đang gặp vướng mắc gì không) sẽ ngay lập tức được lấp đầy bằng những suy đoán. Phần lớn những suy đoán này thường có xu hướng tiêu cực hoặc không có lợi cho hình ảnh và sự nghiệp của bạn.
Vậy nên, cách cấp trên nhìn nhận và đánh giá bạn đôi khi không phải là tổng thể của quá khứ, mà lại là ấn tượng được tạo ra từ lần xuất hiện gần nhất của bạn. Một sự hiện diện chủ động và có giá trị trong lần tương tác gần đây nhất có sức nặng lớn hơn nhiều so với những thành tích trong quá khứ xa xôi mà không được duy trì.
